Wilt agile? Voer uw technologie-activiteiten, zoals een startup of een internet bedrijf.
Dat is de kern van een recente podcast met Santiago Comella-Dorda en Gerard Speksnijder, zowel bij McKinsey, die deelden hun waarnemingen met McKinsey collega Roberta Fusaro.
Foto: IBM Media Relations
Ze bespreken de uitdagingen van agile, waarin ontwikkelaars en zakelijke gebruikers werken nauw samen op snelle, iteratieve software-releases. “Het idee om agile te maken van kleine, cross-functionele, zelfstandige teams die technologie leveren in snelle stappen,” zei Comella-Dorda. “En omdat ze op zichzelf staan, ze voelen zich verantwoordelijk, en dat is echt de magie van agile, een team dat echt voelt zich verantwoordelijk voor de resultaten die ze produceren.”
Dus waarom zijn gevestigde ondernemingen met een hardere tijd met agile dan startups en internet bedrijven? Voor starters, starters geen legacy systemen en processen. “Ze hebben niet de applicatie-architectuur erfenis. Er zijn geen monoliet toepassingen”, zegt Speksnijder. “Alles is doorgaans worden gedefinieerd in een mooie modulair, met veel microservices, Api’ s, waarmee u wijzigingen kunt aanbrengen om de specifieke onderdeel van de applicatie-architectuur. Je kunt het testen en vrijgeven van die functies vrij snel en zonder veel afhankelijkheden van andere onderdelen van uw applicatie landschap.”
Het probleem is, agile nog niet in staat is om de schaal binnen grotere ondernemingen, zegt Speksnijder. Agile inspanningen meestal slagen in kleine teams, maar het is moeilijk aan te gaan bredere onderdelen van de onderneming-vooral niet-IT-teams — betrokken. Agile wordt onhandelbaar “wanneer het wordt buiten het rijk van, en je moet echt om de hele onderneming en een agile organisatie als geheel”, zegt Speksnijder, “We vinden dat de grootste barrières voor succes zijn rond de organisatie-structuur, over hoe de middelen, Als u de oplossing voor dat, dan bent u echt in staat zijn om naar agile in de schaal.”
De McKinsey-team heeft een vier-punt-programma om te helpen schaal agile in die bedrijven vandaag de dag. (Meer details zijn beschikbaar in een artikel publiceerde over het onderwerp.)
Een product-georiënteerd, niet projectmatige aanpak van agile. Agile pogingen bij reguliere bedrijven hebben de neiging om worden gecentreerd rond projecten, die ervoor zorgt dat de dingen in het IT-domein, die zij waarnemen. In plaats daarvan, “het organiseren van de IT-middelen van producten, het verzamelen van de business-unit-leiders, ontwikkelaars en andere leden van de organisatie in een stabiele end-to-end teams die gericht zijn op het leveren aangewezen bedrijfsresultaten.”
Het verbeteren van de interacties tussen de business en IT. “Een nauwere samenwerking kan worden bereikt door de aanwijzing van sterk product eigenaren van de business units om te werken met HET — individuen die begrijpen de producten van het bedrijf goed en die hebben de technische kennis en het gezag en de prioriteit van functie wijzigingen in producten.”
Het herdefiniëren van bestuurlijke rollen en verantwoordelijkheden. Ongeveer de helft van succesvolle agile organisaties bestudeerd door Comella-Dorda en Speksnijder “geherdefinieerd hebben managers’ rollen en verantwoordelijkheden voor de verschillende mogelijkheden geassocieerd met agile.” Onder de oude waterval aanpak, bijvoorbeeld een manager “meestal moet de coördinatie van een reeks van taken plaatsvindt over applicatie-ontwikkeling in teams, database teams, en dus op’, zeiden ze. “Onder een agile aanpak, echter, het aantal taken (en dus ook de behoefte aan coördinatie) wordt geminimaliseerd. De taken die overblijven, worden behandeld door een sterk product eigenaar of de agile-team zelf.”
Redesign budgettering en planning modellen — en overwegen een “venture capital” – benadering. Comella-Dorda en Speksnijder suggereren dat bedrijven verscheuren hun traditionele jaarlijkse budgettering en planning. “Sommige bedrijven in ons onderzoek de basis zijn het nemen van een andere aanpak,” zeiden ze. “Weg van kaarten en plannen worden herzien, een kwartaal of een maand, en projecten zijn herprioritisatie voortdurend.” Bovendien is “een handvol bedrijven zijn ook het verkennen van een venture capital-stijl budgeting model. De initiële financiering wordt verstrekt voor een minimaal levensvatbare producten, die kunnen worden uitgebracht snel, verfijnd volgens de feedback van klanten, en verder in de markt — de kenmerken van agile ontwikkeling. En van verdere financiering is gebaseerd op hoe die producten uitvoeren in de markt.”