Ønsker at være agile? Derefter køre din teknologi operationer som en start eller en internet virksomhed.
Det er kernen i en nylig podcast med Santiago Comella-Dorda og Gerard Speksnijder, både med McKinsey, der delte deres observationer med McKinsey kollega Roberta Fusaro.
Foto: IBM Media Relations
De diskuterede de udfordringer, agile, hvor udviklere og brugere i erhvervslivet arbejder tæt sammen om hurtige, iterative software releases. “Ideen omkring agile, er at skabe små, på tværs af funktionelle, selvstændige teams, der leverer teknologi i hurtige intervaller,” sagde Comella-Dorda. “Og fordi de er selvstændige, de føler sig ansvarlig, og det er virkelig den magiske af agile, et hold, der virkelig føler sig ansvarlig for de resultater, de er producere på.”
Så hvorfor er etablerede virksomheder, der har en hårdere tid med agile end nystartede og internet virksomheder? For startere, nystartede virksomheder har ikke legacy-systemer og processer. “De behøver ikke have det-arkitektur arv. Der er ingen monolith-applikationer,” siger Speksnijder. “Alt, hvad der typisk er, der er defineret i en temmelig modulære mode, med masser af microservices, Api’ er, som giver dig mulighed for at foretage ændringer til den specifikke del af ansøgningen arkitektur. Du kan test det og slippe for disse funktioner, ganske hurtigt, og uden at have masser af afhængigheder til andre dele af din ansøgning landskab.”
Problemet er, agile har ikke været i stand til at skalere på tværs af større virksomheder, sagde Speksnijder. Agile indsats som regel lykkes i små hold, men det er svært at engagere sig som en bredere dele af virksomheden-især de ikke-IT-teams — get, der er involveret. Agile bliver tungt “når det bliver uden for riget af DEN, og du virkelig nødt til at tage hele virksomheden og blive en agil organisation som en helhed,” Speksnijder siger, “Vi finder, at de største barrierer for succes der er rundt omkring den organisatoriske struktur omkring, hvordan du ressource, Hvis du løser for det, så er du virkelig i stand til at komme til agile på skalaen.”
McKinsey team har skabt en fire-punkts program til at hjælpe skalere agile ind i nutidens virksomheder. (Flere oplysninger er tilgængelige inden for de offentliggjort en artikel om emnet så godt.)
Tag en produkt-orienteret, ikke projekt-orienteret tilgang til adræt. Agile forsøg på at integrere virksomheder tendens til at være centreret omkring projekter, der holder tingene i DET domæne, de observerer. I stedet for, “at organisere IT-ressourcer omkring produkter, indsamling af business-enhed ledere, udviklere, og andre medlemmer af organisationen i stabil end-to-end hold, der er fokuseret på at levere udpeget forretningsmæssige resultater.”
Forbedre samspillet mellem forretning og IT. “Et tættere samarbejde kan opnås ved udpegning af stærkt produkt ejere fra business-enheder til at arbejde med DET-personer, der forstår virksomhedens produkter godt, og som har den tekniske viden og autoritet til at prioritere funktion, ændringer i produkter.”
Omdefinere ledelsesmæssige roller og ansvar. Omkring halvdelen af en vellykket agile organisationer, der er undersøgt af Comella-Dorda og Speksnijder “har redefineret ledernes roller og ansvar at tage højde for de forskellige kapaciteter, der er forbundet med agile.” Under den gamle vandfald tilgang, for eksempel, en manager”, der typisk er behov for at koordinere en række opgaver, som skal løses på tværs af program-udvikling af teams-database hold, og så videre,” sagde de. “Under en agile tilgang, men antallet af opgaver (og dermed behovet for koordination) er minimeret. De opgaver, der fortsat varetages af et stærkt produkt ejeren eller den agile team selv.”
Redesign budgettering og planlægning modeller — og overveje en “risikovillig kapital” – tilgang. Comella-Dorda og Speksnijder tyder på, at virksomheder rive op deres traditionelle årlige budgettering og planlægning af øvelser. “Nogle virksomheder i vores forskning er at tage en anden tilgang,” de har observeret. “Road maps og planer revideres kvartalsvis eller månedlig, og projekter, der er reprioritized hele tiden.” Hertil kommer, at “en håndfuld virksomheder, er selv at udforske en venture-kapital-style budgeting model. Indledende finansiering er fastsat for minimalt levedygtige produkter, der kan være udgivet hurtigt, raffineret i henhold til kundernes feedback, og relanceret i markedet — kendetegnende for agile udvikling. Og efterfølgende finansiering er baseret på, hvordan de produkter, udføre i markedet.”