Vuole essere agile? Quindi eseguire le vostre operazioni tecnologiche come una startup o una società di internet.
Questo è il succo di un recente podcast con Santiago Comella-Dorda e Gerard Speksnijder, sia con McKinsey, che hanno condiviso le loro osservazioni con McKinsey collega Roberta Fusaro.
Foto: IBM Relazioni con i Media
Si è discusso delle sfide di agile, in cui gli sviluppatori e gli utenti di lavorare a stretto contatto sul veloce, iterativo versioni del software. “L’idea, agile è quello di creare dei piccoli, cross-funzionale, self-contained squadre che offrono la tecnologia in rapida incrementi,” ha detto Comella-Dorda. “E perché sono self-contained, si sentono responsabili, e che è davvero la magia di agile, una squadra che si sente veramente responsabile per i risultati che sta producendo.”
Allora, perché sono stabilite imprese, che hanno un tempo più difficile con agile di start-up e le aziende di internet? Per cominciare, le startup non hanno sistemi legacy e processi. “Essi non hanno l’applicazione-architettura legacy. Non ci sono monolite applicazioni”, dice Speksnijder. “Tutto ciò che in genere viene definito in una bella maniera modulare, con un sacco di microservices, Api, che consente di apportare modifiche alle specifiche componenti dell’architettura dell’applicazione. È possibile eseguire il test e il rilascio di tali caratteristiche è abbastanza veloce e senza avere un sacco di dipendenze da altre parti dell’applicazione del paesaggio.”
Il problema è, agile non è stato in grado di scala all’interno di grandi imprese, ha detto Speksnijder. Agile sforzi di solito riescono a piccole squadre, ma è difficile coinvolgere quanto più ampia di parti di impresa, soprattutto non i team IT — coinvolti. Agile diventa ingombrante “quando si arriva al di fuori del regno, e davvero prendere l’intera azienda e diventare un’organizzazione agile,” Speksnijder dice: “sappiamo che i maggiori ostacoli al successo sono circa la struttura organizzativa, su come risorsa, Se si risolve, allora sei veramente in grado di ottenere per agile su larga scala.”
La società di consulenza McKinsey, il team ha creato un programma per aiutare scala agile nelle imprese di oggi. (Maggiori dettagli sono disponibili all’interno di un articolo pubblicato sull’argomento.)
Prendere un product-oriented, non orientato al progetto, approccio agile. Agile tentativi a sostenere le imprese tendono ad essere centrato intorno a progetti, che mantiene le cose nel dominio, osservare. Invece, “organizzare le risorse intorno a prodotti, la raccolta di unità di business leader, gli sviluppatori e gli altri membri dell’organizzazione, in stabile end-to-end delle squadre che sono focalizzati sulla fornitura di area di business.”
Migliorare le interazioni tra il business e l’IT. “Una più stretta collaborazione può essere raggiunto anche attraverso la designazione di prodotto forte, i proprietari delle unità di business di lavoro-persone che capiscono i prodotti dell’azienda bene e che hanno le conoscenze tecniche e l’autorità di priorità modifiche di funzionalità nei prodotti.”
Ridefinire i ruoli direttivi e di responsabilità. Circa la metà del successo di un’azienda agile studiato da Comella-Dorda e Speksnijder “hanno ridefinito dirigenti, i ruoli e le responsabilità di conto per i distinti capacità associate con agile”. Sotto il vecchio cascata approccio, per esempio, un manager “in genere ha bisogno di coordinare una serie di attività che si verificano nell’applicazione di team di sviluppo, database squadre, e così via”, hanno detto. “In un approccio agile, tuttavia, il numero di attività (e quindi la necessità di coordinamento) è ridotto al minimo. I compiti che rimangono sono gestite da un prodotto forte, il proprietario o il team agile.”
Riprogettazione di budgeting e pianificazione modelli — e di considerare un “capitale di rischio”. Comella-Dorda e Speksnijder suggeriscono che le aziende strappare loro tradizionale budget annuali e esercizi di pianificazione. “Alcune imprese nel settore della ricerca di base sta assumendo un approccio diverso”, hanno osservato. “Mappe stradali e piani sono rivisitati con cadenza trimestrale, o mensile, e i progetti di cui assegnare la priorità sono continuamente”. Inoltre, “una manciata di aziende sono anche esplorare una joint venture-capital-stile modello di budgeting. Il finanziamento iniziale è previsto minimamente prodotti validi, che può essere rilasciato rapidamente, raffinato in base al feedback dei clienti e ha rilanciato sul mercato — le caratteristiche di sviluppo agile. E il successivo finanziamento è basato su come questi prodotti svolgono nel mercato.”