Voulez être agile? Ensuite, exécutez vos opérations de la technologie comme une startup ou une entreprise internet.
C’est le sens d’un récent podcast mettant en vedette Santiago Comella-Dorda et Gérard Speksnijder, à la fois avec McKinsey, qui ont partagé leurs observations auprès de McKinsey collègue Roberta Fusaro.
Photo: IBM Relations avec les Médias
Ils ont discuté des défis de l’agile, dans lequel les développeurs et les utilisateurs professionnels à travailler en étroite collaboration sur le fast-paced, itératif de logiciels. “L’idée autour de agile est de créer de petites, croix-fonctionnelle, autonome équipes que de fournir des technologies en rapide incréments,” dit Comella-Dorda. “Et parce qu’ils sont autonomes, ils se sentent responsables, et c’est vraiment la magie de l’agile, une équipe qui se sent vraiment responsable pour les résultats qu’ils produisent.”
Alors, pourquoi sont établies les entreprises ayant une plus en plus de mal avec agile que les startups et les entreprises de l’internet? Pour commencer, les startups n’ont pas hérité des systèmes et des processus. “Ils n’ont pas l’application de l’architecture de l’héritage. Il n’y a pas de monolithe,” dit Speksnijder. “Tout ce qui est généralement défini dans une jolie façon modulaire, avec beaucoup de microservices, Api, ce qui permet d’apporter des modifications à l’élément spécifique de l’architecture de l’application. Vous pouvez la tester et de la libération de ces caractéristiques assez rapidement, et sans avoir beaucoup de dépendances sur d’autres parties de votre application paysage.”
Le problème est, agile n’a pas été en mesure à l’échelle des grandes entreprises, a déclaré Speksnijder. Agile efforts réussissent généralement dans de petites équipes, mais il est difficile de s’engager plus grande parties de l’entreprise-en particulier les autres équipes s’impliquer. Agile devient lourd “quand il fait à l’extérieur du royaume, et vous avez vraiment de prendre l’ensemble de l’entreprise et de devenir une organisation agile comme un tout,” Speksnijder dit, “Nous constatons que les principaux obstacles à la réussite sont autour de la structure organisationnelle, autour de la façon de ressources, Si vous parvenez à résoudre pour que, alors vous êtes vraiment en mesure d’obtenir à l’agile à grande échelle.”
Le McKinsey équipe a créé un à quatre points du programme à l’aide de l’échelle agile dans les entreprises d’aujourd’hui. (Plus de détails sont disponibles dans un article qu’ils ont publié sur le sujet en tant que bien.)
Prendre un produit, pas de projet, orienté vers l’approche agile. Agile tentatives d’intégrer les entreprises ont tendance à être centré autour de projets, ce qui maintient les choses dans le domaine IT, ils observent. Au lieu de cela, “organiser les ressources autour des produits, de la collecte des affaires-les chefs d’unité, les développeurs et les autres membres de l’organisation stable de bout en bout, les équipes qui sont axées sur la prestation désignée résultats d’affaires.”
Améliorer les interactions entre le business et l’IT. “Une collaboration plus étroite peut être atteint par la désignation d’une forte propriétaires produit de l’activité des unités de travail, des personnes qui comprennent les produits de la société et qui ont les connaissances techniques et l’autorité de prioriser fonction des changements dans les produits.”
Redéfinir les rôles de gestion et les responsabilités. Environ la moitié de la réussite des organisations agiles, étudié par Comella-Dorda et Speksnijder “ont redéfini les gestionnaires des rôles et des responsabilités en compte les différentes capacités d’agilité.” En vertu de l’ancienne méthode en cascade, par exemple, un gestionnaire de “généralement, les besoins afin de coordonner une série de tâches à travers l’application équipes de développement, base de données des équipes, et ainsi de suite,” ils ont dit. “En vertu d’une approche agile, cependant, le nombre de tâches (et donc le besoin de coordination) est réduit au minimum. Les tâches qui restent sont traitées par un produit solide propriétaire ou l’équipe agile à lui-même.”
Refonte de la budgétisation et de la planification des modèles — et d’envisager un “capital-risque”. Comella-Dorda et Speksnijder suggèrent que les entreprises déchirer leur traditionnel de préparation du budget annuel et des exercices de planification. “Certaines entreprises dans notre base de recherche adopte une approche différente,” ils ont observé. “Feuilles de route et les plans sont revus trimestriellement ou mensuellement, et les projets sont établi de nouvelles priorités en permanence”. En outre, “une poignée d’entreprises sont à même d’explorer une société de capital-risque capital-style de modèle de budgétisation. Le financement Initial est fourni pour peu de produits viables, qui peut être libéré rapidement, affiné en fonction des commentaires de la clientèle, et l’a relancé sur le marché, les caractéristiques du développement agile. Et le financement ultérieur est basée sur la façon dont ces produits dans le marché.”