< p class = "meta"> Af Mark Samuels | 9. juni 2021 – 10:36 GMT (11:36 BST) | Emne: CXO
Et fladt organisatorisk hierarki er nøglen til sportslig succes.
Billede: Envision Virgin RacingMange moderne ledere er ivrige efter at vedtage principperne om agil ledelse, men for nogle ledere er det allerede den accepterede måde at arbejde i deres branche på – og det har det været i mange år.
“Jeg tror virkelig, at Formel 1 er indbegrebet af Agile,” siger Graeme Hackland, CIO hos Williams F1, der forklarer over for ZDNet, hvordan strukturen i hans racerhold er defineret af de iterative sprints og decentrale beslutningsprocesser, der karakteriserer en vellykket Agil forretning.
“Hele vores organisation er bygget op omkring bilen, og det er altid et eksperiment – bilen, der kører i fri praksis, er forskellig fra den bil, der kører i en test, og den er forskellig fra den bil, der begynder at kvalificere sig. Hvert løb, bilen skifter, “siger han.
SE: Guide til at blive en digital transformationsmester (TechRepublic Premium)
Det er en lignende historie i Envision Virgin Racing, hvor Sylvain Filippi, administrerende direktør og CTO for Formel E racing team, siger, at Agile principper, såsom iterativ udvikling, et fladt organisatorisk hierarki og decentral ledelse, er – ganske enkelt – nøglen til sportslig succes.
“Vi udvikler konstant bilen og den måde, vi arbejder på,” siger han. “I enhver sport, der er meget konkurrencedygtig, har du en tendens til at drive den kultur. Hvis du ikke gør det, er det usandsynligt, at du får succes.”
Mens de fleste moderne forretningsledere nu anerkender værdien af Agile management, siger Filippi, at det er overraskende, hvor mange bedste praksis-lektioner stadig kan overføres fra motorsport til andre industrier.
Mest afgørende for alt, siger han sindet fokus på et enkelt forretningsmål gør det meget nemmere at skabe en effektiv Agile tilgang.
“Det handler om præstation og vinde i vores sport,” siger Filippi. “Det skaber pr. Definition det fokus, som du ikke rigtig finder andre steder, fordi resultatet er så klart. Det er i alle vores interesser at gøre det godt sammen.”
Filippi: “Vi udvikler konstant bilen og den måde, vi arbejder på.” ikke altid let i multinationale virksomheder, hvor det kan være svært at samle tusinder af forskellige medarbejdere bag et fælles mål.
Og selvom smidighed kan være kritisk for sportslig succes, betyder det ikke, at den let opnås. Filippi fortæller ZDNet, at han har brugt mange år på at opbygge et stærkt team med store afdelingschefer, der har beføjelse til at foretage store opkald.
“Det meste af tiden stoler du på dem til at fortsætte med det,” siger han. “Jeg er mere af en orkestrator – du kan ikke mikromanage et løbsteam, fordi der bare er for meget i gang. Tempoet og omfanget af arbejde, der opnås hver uge, er bare imponerende.”
Hackland har lignende oplevelser på Williams F1. Medarbejderne har beføjelse til at træffe beslutninger, og deres tillid til at foretage disse opkald på fabrikken eller ude på banen er en vigtig komponent i succes.
“Ingeniøren, der sidder på pitmuren, behøver ikke at spørge CIO, om vi skal pitche,” siger han. “De beslutninger, der træffes gennem hele organisationen, føder ikke op til en enkelt person. Alle har lov til at træffe beslutninger op eller ned i organisationen.”
Hvad er agil ledelse? Hvordan denne fleksible ledelsesstil ændrer, hvordan teams arbejder Agil ledelse: Hvordan denne nye måde at lede teams leverer store resultater Hvad er Agile softwareudvikling? Alt hvad du behøver at vide om at levere bedre kode, hurtigere
Ud over at være bemyndiget til at foretage store opkald, siger Hackland, at en kultur uden skyld er kritisk for at etablere og støtte decentral beslutningstagning i racerteam.
Den slags kultur vil ledere i andre sektorer kende – det er almindeligt at høre tale om 'læring ved at fejle'. Men mens mange forretningsledere kan lide at tale om ikke at bebrejde folk for fejl, er det ofte tilfældet, at folk springes på, når de laver en fejl.
Hackland: “Vi skal være i stand til at operere i hastighed.”
Billede: Williams F1
Det skyldspil ville være en genvej til katastrofe hos et racerteam som Williams, siger Hackland, der siger, at enhver fiasko skal accepteres og læres af. Han vender tilbage til eksemplet med pitbesætningen og deres tillid til at træffe beslutninger om split-second.
“Hvis de tænker: 'Hvis jeg laver en fejl her, bliver jeg fjernet fra pitbesætningen', vil de stramme op og pitstoppet vil være langsommere,” siger han. “De er nødt til at vide, at al den praksis, de gør, og alt det eksperiment, de gør, er fordi vi mener, at de er den rigtige person til denne rolle, og vi accepterer, at der til tider vil blive begået fejl.”
Når ting går galt, kører holdet en efter-handling gennemgang, der dækker, hvorfor visse ting skete, og hvordan holdet kan forsøge at sikre, at disse fejl ikke sker igen. Denne slags anmeldelse er ikke begrænset til løbsdagen – de løber på tværs af alle operationelle aktiviteter i Williams-teamet, inklusive it-afdelingen, siger Hackland.
“Vi skal være i stand til at operere i fart; der er intet punkt alt kommer til CIO til beslutningstagning. Jeg har oprettet en ledelsesgruppe, der også har en gruppe af vejledere og ledere, der rapporterer til dem. Og hver person ved, at de er beføjet til at træffe beslutninger, “siger han .
Agil udvikling, Agile management: Sådan holdes holdene produktive, uanset hvor de er Udviklerens drøm? Virksomhedens tekniske arbejdsområde bringer Agile-udvikling til live Først var det Agile softwareudvikling, nu ændrer Agile Management ny arbejdspladsen
Racerteam er derfor tæt forbundne hold med bemyndigede personer, der arbejder for at foretage kreative opkald hurtigt. Filippi siger, at selv de eksterne organisationer, som Envision Virgin Racing arbejder med – inklusive teknologipartner Genpact – fornemmer stemningen og arbejder for at bringe den følelse af smidighed tilbage til deres egne operationelle miljøer.
“De prøver at finde ud af, hvordan den gode side af konkurrence udløser spænding, produktivitet og kreativitet,” siger han. “Dette er ting, der kan oversættes til mange virksomheder, men det er selvfølgelig meget lettere sagt end gjort. Det er meget lettere for mig at gøre det i et team på 40 personer og derefter i et milliardfirma med 100.000 ansatte.”
Selvom det kan være tilfældet, vil CIO'er ikke være i stand til at afvise kravet om at vedtage Agile management. Alle tekniske chefer skal sikre, at deres medarbejdere er sikre på at foretage store opkald. Med fremskridt inden for teknologi, der sponsorerer forstyrrelser i alle sektorer, vil evnen til hurtigt at træffe beslutninger være afgørende for konkurrencesucces på lang sigt, siger Hackland.
“Jeg tror, at organisationer bliver meget mere agile med hensyn til ledelse og beslutningsprocessen – og det er hvad Formel 1-hold gør,” siger han. “Du er nødt til at overføre beslutningsprocessen ned i din organisation. Hvis alt skal filtreres op til et individ, vil din beslutningstagning være for langsom.”
CXO
Krisestyring : Fire vigtige lektioner, som digitale ledere har brug for at lære Hvad er en it-direktør? Alt hvad du behøver at vide om et af de øverste job inden for teknologi Sådan bliver du leder: Fem måder at få dit team til at stole på dig Hvad er en Chief Technology Officer? Alt hvad du behøver at vide om CTO Ring CEO forsvarer politipartnerskaber (CNET) Sådan overvindes udsættelse: En CXO-guide (TechRepublic)
Relaterede emner:
Digital Transformation Innovation Thought Leadership Tech Industry 