Den snabba digitala omvandlingen innebär att det aldrig varit viktigare för IT-ledare att snabbt ringa stora samtal.
Det är ibland lättare sagt än gjort. Med flera ingångar och datapunkter måste CIO: er och deras teknologiteam vara försiktiga så att de inte tänker över frågorna som företaget ställer och istället fattar starka, snabba beslut som ger rätt resultat för resten av organisationen.
< p> Så vad är nyckeln till effektivt beslutsfattande? Fyra företagsledare ger oss sina bästa tips.
1. Var inte rädd för att låta ditt folk snubblas och återhämta sig
Nicki Doble, gruppchef på försäkringsspecialisten Cover-More, tycker att det bästa en chef kan göra är att ringa och ringa gå vidare med att leverera. “Klar är bättre än perfekt”, säger hon.
Doble säger att företag med en tydlig strategi och vision alltid kommer att ha det hon kallar “ingen ångerbeslut”, där ledande befattningshavare snabbt kan göra val och sedan fokusera på arbetet. Andra beslut kommer att bli hårdare – och det är där stora tekniska ledare inte är rädda för att agera.
“Om du försöker få ut leveransbitar behöver du en miljö som möjliggör beslutsfattande”, säger hon. . Om människor tänker över saker är det förmodligen en kultur som inte är säkert att misslyckas, argumenterar hon.
Resultatet kan vara att många människor som åtar sig projekt som de vet kanske inte ger bra resultat, men att ingen talar – och oundvikligen levereras inga användbara produkter. Doble uppmuntrar till ett annat tillvägagångssätt.
“Om du vill att folk ska gå och göra saker, måste du ibland låta dina människor snubblar över och återhämta sig. För det mesta är du okej och kan naturligtvis rätt nog, säger hon.
2. Ge resten av ditt team möjlighet att fatta beslut
Karl Hoods, chef för digital- och informationsansvarig vid avdelningen för affärs-, energi- och industristrategi, säger att de flesta C-suite-chefer har en “magkänsla” när de ombeds att göra val. Denna instinkt kommer från år på ledarskapsytan.
“Om du bygger en lång karriär för att fatta beslut och få igenom saker, vet du vad som är rätt – och du vet vad som är fel”, säger han.
Erfarenhet ersätter dock inte expertkunskaper. Hoods säger att han inte har råd att ringa stora samtal isolerat – och det beror ofta på vikten av arbete han måste hantera. Det är då han når ut till pålitlig personal i hela sitt team.
“Jag måste ta itu med så mycket att jag inte är expert på allt, så jag försöker ge resten av teamet möjlighet att ta dessa beslut, säger han.
“En effektiv ansats/ledarskapstyp innebär att veta att du inte kan vara beslutsfattare för varje enskild sak. Jag kan vara där för att stödja människor och jag kan hjälpa dem att tänka igenom de beslut de kanske vill komma till. Men, i slutändan har jag ett team av experter. Varför skulle jag tro att jag är expert på allt? ”
I dessa situationer ber Hoods bara sin personal att berätta för honom i förväg om och när något sannolikt kommer att gå fel: “Förvarnade är underarmade”, säger han.
3. Åta sig till ett beslut och gå ut och kör
Michael Voegele, digital och informationschef på tobaksföretaget Philip Morris International, säger att företagsledare och deras team måste arbeta hårt för att säkerställa att långa beslutsprocesser inte kommer i vägen för leverans på marken. Det är något han prioriterar i sin egen roll just nu.
“Jag pratade med mitt team och jag sa,” Titta, det här är inte året för debatt och diskussioner “, säger han. “Vi har fattat alla beslut, vi har bestämt vart vi vill åka, vi har tydliga mått och vi förstår resan och det ultimata målet, så låt oss fokusera på utförandet.”
Voegele är medveten om att affärsförhållanden kan förändras och att CIO: er och deras team kommer att behöva ha rätt kurs. Vad de måste undvika är dock att låta beslutsprocessen ständigt öppnas igen för förhandlingar.
“Det är inte vad vi gör – vi har fattat ett beslut genom en grundlig process för att titta på alla insatsvaror. I slutet av dagen handlar vårt arbete inte bara om att fatta ett beslut utan handlar om att genomföra det och leverera mot det. Och jag tycker att det är en viktig aspekt. Vi måste komma ifrån tanken på att när beslutet är fattat, det startar en ny fas av förhandlingarna, säger han.
“Folk pratar mycket om den tid det är fattar för att fatta beslut. Jag tycker att det är ännu mer grundläggande att när vi fattar ett beslut, att vi är engagerade och går och verkställer och att vi inte kontinuerligt utmanar besluten framöver. “
Claire Dickson, gruppchef på multinationella förpackningsföretag DS Smith, säger att hon är en dataledd beslutsfattare. När rätt information finns tillgänglig måste företagsledare vara tillräckligt starka för att kunna ringa.
“Jag tror att om vi har rätt data är det väldigt enkelt att fatta beslut”, säger hon. “Och vi borde bara fatta beslut och gå vidare. Och i en värld där du ändå itererar, kan du alltid itera och justera din kurs när du går vidare.”
Dickson säger att benchmarking och branschjämförelser kan hjälpa företagsledare att ringa viktiga strategiska problem. Hon säger också att nyckeln till framgångsrikt beslutsfattande ofta bara är att “följa pengarna”, vilket hon uppmuntrar sitt team att göra.
Men framför allt säger hon att – i en modern affärsmiljö som domineras av Agile ledarskapsstilar – det är viktigt att bara ringa och förstå att mindre ändringar vanligtvis kan göras.
“Jag tycker att det är bättre att fatta beslut än att inte göra en”, säger hon. “Låt oss inte förlama beslutsprocessen genom att sakta ner allt. I en värld av iterera små bitar åt gången är det ett bättre sätt att göra det.”
Relaterade ämnen:
Digital Transformation Innovation Thought Leadership Tech Industry 