Jeg har kendt Mike Boysen i mere end et årti som tankeleder, praktiserende læge og vigtigst af alt en kær ven. Hans perspektiv – meget lig mit – er bygget op omkring “Jobs, der skal udføres”, som du vil lære mere om i hans artikel herunder. Dette er et vigtigt indlæg om, hvordan CRM -branchen skal begynde at se kundeoplevelse og komme forbi alle buzzwords og sætninger som “vi skal glæde kunderne hele tiden.” Det er absurd og umuligt. Mike har en langt mere realistisk tilgang til kundeoplevelse, og han henvender sig til leverandører og praktikere i CRM -branchen om “hvorfor” og “hvordan”.
Tag det væk, Mike!
For dem af jer, der er CRM-, CX- eller Martech -fagfolk, har jeg nogle dårlige nyheder – branchen sidder fast. Jeg ved, at branchen blomstrer, og jeg har sagt dette i et par år. Men når man ser på den lange hale i Martech -landskabet, viser det et faldende antal sæder, der spreder sig over et hurtigt voksende antal mærker. Ikke en af dem ser ud til at være en utraditionel konkurrent-den slags, der er kendt for forstyrrelser. Men det forekommer klart, at vi har en industri, der i vid udstrækning overser sine kunder på meget specifikke områder og ikke formår at identificere de underleverede områder, hvor innovationsmuligheder florerer.
Jeg skrev for nylig et blogindlæg, How to “pre-lease” vertical space in the Martech landscape, that used the Martech Landscape as an example of how we are stuck in a innovation loop. Mens CRM/CX/Martech-industrien boomer i toppen, leder de ikke efter eller løser problemer med højere orden. Alligevel er det i det væsentlige, hvad kunder/forbrugere forventer af innovationer.
Det, vi ser, er i stedet en øvelse i loven om faldende afkast, hvor de store platforme tilføjer omkostninger og kompleksitet indpakket i historier om innovation. Kunderne har simpelthen ikke reageret endnu. Vi er blevet uddannet til at vente på den næste udgivelse, kun for at få adgang til endnu et sæt funktioner. Det virker cool i starten, men det tilføjer omkostninger og kompleksitet. Langhalen, der fokuserer på det samme problem, fungerer som en defensiv voldgrav ved at validere fokus hos de store leverandører og trække endnu flere startups ind, der ser en stor pulje af fladende haletudser.
Jeg tror, at tiden er ved at blive kort for de etablerede (og jeg er sikker på, at de ville være meget uenige).
Løkken, vi er fanget i, er fokuseret på at finde måder at bringe nye opfindelser – ikke innovationer – i blandingen for at få det samme gjort. Det, de ikke er fokuseret på, er at bruge disse fede nye opfindelser (og andre eksisterende muligheder) til at få flere af deres kunders job udført. Denne tankegang er forankret i Job Theory, som blev gjort berømt af Clayton Christensen fra Harvard Business School.
På den ene side har vi nye teknologier, som kunstig intelligens, som ofte anvendes på det forkerte problem. På den anden side har vi de samme kokke, der konstant genopfinder deres menu. Termer som CX er blevet croutoner oven på et ordsalat. Hvad gør vi egentlig for at hjælpe “kundeoplevelsen”? Vil kunderne virkelig interagere med dit brand? Måske under visse omstændigheder. Validering af disse overbevisninger afhænger af, hvordan du stiller spørgsmålet, og jeg kommer mere ind på det i andre indlæg, hvis du er interesseret (jeg har givet masser af links).
Mærker har brug for at kommunikere, interagere og dele ressourcer effektivt under (visse) kundens beslutningsrejser. Men har kunderne brug for en fordybende oplevelse, når de blot forsøger at forbruge en tjeneste eller bruge et produkt? Endnu vigtigere for denne samtale, har Martech brug for at støtte mere end blot markedsføringsteatret, eller er der muligheder for at forbedre selve markedsføringsteatret?
Effektiv teater kræver detaljeret planlægning og masser af øvelse. Jeg gør sagen til dette i The Subjective Magic Quadrant (SQ) for Digital Marketing ved at bruge lidt humor til at blødgøre tingene lidt op. Jeg følger også op med en detaljeret, værdibaseret performance-model i et andet stykke (linket herunder). Det er min opfattelse, at flere af “Jobs” -virksomhederne kan integreres i en platform. Selv en moden industri som Martech har imidlertid meget plads til forbedringer – hvis du ved, hvor du skal lede.
Der er mange områder for innovation i en Enterprise -teknologi, men er der plads til forbedringer i Martech?
Hvorfor er det så svært for virksomheder at se, hvor fremtidig omsætning kommer fra?
I endnu et indlæg, jeg skrev for nylig, Hvorfor er “At få hele jobbet udført på en enkelt platform” så vigtigt for kundeoplevelse ?, spørger jeg læseren, om deres virksomhed sælger oplevelser, eller om de rent faktisk sælger produkter og/eller tjenester. Dette er et vigtigt spørgsmål. De fleste virksomheder sælger ikke oplevelser. Du er nødt til at forstå, hvad du sælger nu, eller det bliver ekstremt svært at vide, hvad du skal sælge i fremtiden – eller hvor vellykket du får det.
Nogle virksomheder-f.eks. restauranter-sælger en oplevelse afhængigt af en bestemt kundes situation (en datoenat er anderledes end at få mad på farten, hvor friktion er fjenden) . Og andre sælger klart oplevelser og minder 100% af tiden, f.eks. Disney World, et krydstogt med ferier osv.
Mange af CX/Martech -leverandørerne siger, at deres teknologi vil skabe bedre oplevelser for dine kunder. Det lyder godt, men de har lovet sådanne ting før – helt tilbage da de blev kaldt CRM eller endda SFA. Men er det overhovedet det, de skal fokusere på? Virkeligheden er, at en service ikke er en oplevelse. Det er ikke at sige, at du ikke oplever en service. Når vi oplever tjenester, er de enten gnidningsfrie (ikke mindeværdige = gode), eller de fejler i nogen grad (mindeværdige = dårlige).
Her er hvad der gør dette kompliceret: Hvis vi tager vores børn med til Disney World, gør vi det for oplevelsen, minderne. Men Disney skal levere en vifte af tjenester, der fungerer problemfrit og uden friktion, så den oplevelse, de sælger, overskygges ikke af den dårlige oplevelse af et servicefejl. Jo flere tjenester de skal levere, jo større er chancen for fejl.
Forenkling, systemisering og/eller automatisering af disse tjenester er sund fornuft.
Hvis du følger mig til dette punkt – dvs. tjenester er ikke lig med oplevelser – så kan vi gå videre til et nyt koncept, der beskriver, hvad den samlede kundeoplevelse virkelig er. Dette bliver kritisk for at forstå mit perspektiv på Martech.
Kunder har mål og mål i deres liv. Et eksempel kan være at komme på arbejde om morgenen. En anden kan være at opretholde et behageligt klima i deres hjem. Og de fleste af os har nok haft lyst til at lytte til musik lejlighedsvis. Disse målsætninger er kernen i, hvordan jeg indrammer kundeoplevelse, og de knytter sig direkte tilbage til den teori om job, som jeg nævnte ovenfor. Vi har alle job, der skal udføres i vores liv.
Hvordan skal du egentlig se kundeoplevelse som en virksomhed (udbyder eller kunde)?
Kundeoplevelse har brug for flere synlige og målbare komponenter, hvis vores virksomhedsinitiativer er at få succes, og hvis Martech skal komme til det næste niveau.
- Løsningsudbydere skal fokuseres på højre problem eller mål Det rigtige problem eller mål skal defineres og skaleres korrekt Den løsning de designer skal løse det rigtige problem eller objektiv så fuldstændigt som muligt tjenesterne , der understøtter løsningen, bør automatiseres væk , hvor det er muligt Hvis løsningen ikke (eller ikke kan i dag) løse hele problemet eller løse hele målet, skal løsningsudbyderen stræbe efter at eje integrationen med utraditionelle konkurrenter der supplerer deres løsning Slutmålet er at løse hele problemet eller målet på en enkelt platform
Jeg foreslog, at rejser blev automatiseret væk, hvor det var muligt. Der stod ikke “skabe stadig mere fordybende og friktionsfyldte rejser for at glæde kunderne”, fordi det ikke vil glæde dem. At hjælpe dem med at få deres arbejde udført hurtigere og med færre fejl vil glæde dem – selvom deres job er forfølgelsen af en oplevelse.
For at forklare dette nærmere vil jeg bruge et enkelt eksempel.
Tilbage i 1970'erne måtte folk, der ville lytte til musik af høj kvalitet, foretage en investering i både tid og penge. Pengene starter med løsningsstakken. Hvis du ønskede hi-fidelity-lyd i dit hjem, var du nødt til at investere i hver af disse løsninger for at kunne lytte til musik.
Husk dette: Folk samler løsninger for at få hele jobbet udført.
De fleste løsninger tilbyder kompleksitet, som kunderne ikke rigtig værdsætter. I dette tilfælde broderede de løsninger sammen bare for at få et enkelt trin gjort
Billedet ovenfor viser, hvor kompliceret det var bare at lytte til musikken, da hver af disse løsninger kom med deres egen forbrugskæde. Jeg kan godt lide at omtale dette som “kampstakken”, fordi hver eneste relevante kasse krævede indsats – nogle mere end andre.
For hvert produkt ovenfor skulle forbrugerne muligvis have:
- Vælg det: Vi var nødt til at undersøge for at finde ud af, hvilket mærke eller konfiguration vi ville købe. Køb det: Vi var nødt til at finde ud af, hvordan vi kunne få det i hånden. Modtag det: Afhængigt af hvor vi fik det, kan dette være et mareridt. Hvis vi bestilte fra et katalog, var der ingen oplysning om, hvornår det ville ankomme. Installer det: Forhåbentlig var vi praktisk. Konfigurer det: Vi måtte stirre på lysene på vores equalizer og rode med dem i timevis, indtil vi fik den perfekte lyd. < stærk> Brug den: Vi var nødt til at rense vinylen og nålen for at sikre, at der ikke var nogen snap, knitren og pop. Gem den: Dette er relevant for diverse stykker (f.eks. Rengøringsmaterialer) og selve musikken. Vedligehold det: Alt skulle forblive rent, og ødelagte stykker erstattede Opgrader det: I en hardware-eneste verden var det en stor udgift. Erstat det: < /strong> Gå igennem hele cyklussen igen
Hvor der er kræfter, er der mulighed for at forbruge tid og lave fejl. På det tidspunkt var der ikke en bedre måde tilgængelig (teknologi og infrastruktur). Men som produktfolk skal vi se længere ind i fremtiden, end vores kunder kan. Den eneste måde at gøre det på er at fjerne de nuværende løsninger fra vores analyser. Den bedste måde, jeg har fundet på at gøre det på, er at fokusere på kundens underliggende job, der skal udføres (et mål).
Når vi samler kampstakken på tværs af løsningsstakken, får vi kampmultiplikatoren. At kollapse kampstakken og kampmultiplikatoren til én (en enkelt platform, stærkt automatiseret) er innovationens hjerte og sjæl.
Jeg har kun fremhævet løsningsstakken for et af trinene i jobbet med at lytte til musik: lytttrinet. Hvis du ikke dækkede problemet ordentligt ud, kunne Walkman have været den sidste innovation, vi nogensinde har set med hensyn til at lytte til musik. Jeg gentager dette lidt mere detaljeret her.
Musikløsninger i 70'erne var kun fokuseret på at lytte. Vi var nødt til at samle de andre løsninger sammen for at få arbejdet gjort.
Kortet ovenfor handler ikke om løsninger, så det kunne have været udviklet i 1938 eller 1538. Nøgleelementerne er de trin-eller delmål-der findes inden for det job, der skal udføres. De giver en proxy for den fremtidige tilstand af at lytte til musik uden at bekymre sig om, hvordan vi gør det. Vores mål som løsningsudbydere bør være at forstå disse kundemål, så vi løbende kan scanne nye teknikker eller teknologier, der kan hjælpe os med at hjælpe vores kunder på en enkelt platform – eller i det mindste et enkelt mærke. Dette kan være grundlaget for din langsigtede strategiske vækstplan.
Lad os kort se på iPod
Spol frem et par årtier med teknologi og infrastrukturudvikling, og vi har pludselig 1.000 sange i lommen. Vi kunne nu lytte til hi-fidelity musik på farten; verden havde aldrig set noget lignende. Vi behøvede ikke længere gå til en pladebutik for at købe musik – vi kunne gøre det på computeren. Vi kunne hurtigt ændre musik, hvis vores humør ændrede sig.
iPod'en eliminerede hele kampstakken og kampmultiplikatoren i 70'erne og fik også mere af arbejdet. Det tilføjede også mange sammenhænge til jobbet (f.eks. På farten) samt situationsfaktorer (f.eks. Ikke at forstyrre mennesker omkring dig). Markedet belønnede Apple flot for dette.
iPod'en hjalp os med at få flere trin gjort. Det fik mere af jobbet gjort på en enkelt platform
Derefter oplevede vi et velkendt mærke blive fanget. Microsoft besluttede, at de kunne lave et lignende produkt, der var mindst lige så godt som iPod. Det matchede iPod-funktionen-for-funktionen og tilføjede derefter et par flere. Sikkert ville deres kundebase være loyale nok til at skifte tilbage til et Microsoft-produkt, tænkte de. Men det formålsmærkede produkt, de fandt på, Zune, floppede herligt. Hvorfor det?
Det kræver en betydelig mængde ekstra værdi at drive ændring
Siden dengang er mange af os gået videre til streamingverdenen. Pandora førte vejen, og nu har vi evnen til at lytte til, hvad vi end gik, når vi ville, hvor som helst vi ville Streaming -tjenester, med deres integrerede AI, adresserede alle trinene i jobbet.
Streamingløsninger hjalp os med at få alle trin udført. Platformen hjalp os også med at få “relaterede” opgaver udført
Hvad kan vi lære af dette? Spotify – og streamingløsninger generelt – ligner jo ikke en iPod. Så hvad giver? Svaret er enkelt:
- De fik udført hele jobbet på en enkelt platform. De fik arbejdet gjort anderledes. De fik jobbet udført med færre funktioner.
Tilbage til ordet salat
Vores industri sidder fast i en innovationssløjfe: Ord bliver til innovationer, som bliver til flops. Vi omfavner de ting, vi er gode til – som at fejle. Virkeligheden er, at vi skal tænke over den underliggende årsag til, at den første sælger købte ACT! Hvorfor tror du det var?
Jeg tror, de reagerede på det ultimative mål for enhver virksomhed, der forsøger at opnå rentabel vækst, og vi er nødt til at anerkende et sæt integrerede kapaciteter, der skal eksistere for at det kan lykkes. Nogle af dem falder uden for de nuværende kompetencer inden for CRM/CX/Martech, ligesom musikindustrien ikke adresserede meget ud over bare at lytte. Så hvis vi simpelthen ser på at udvikle omsætning som vores omdrejningspunkt – en af fem kernedrivere til at opnå rentabel vækst – til innovationsformål, får vi hele jobbet udført på en enkelt platform? Er der forbedringsmuligheder? Tænk på komponent stereoanlægget. Selv da de kollapsede kampen til ingenting, var løsningen ikke at få hele jobbet udført.
Hvad er den ønskede kundeoplevelse hos fagfolk, der stilles til ansvar for at udvikle omsætning?
Kan du pege på de trin i dette job, som Martech ikke behandler, når de udvikler kvalificerede kundeemner? Hvor mange løsninger brænder du sammen for at få et af disse trin udført?
Jeg har behandlet dette spørgsmål ganske detaljeret i tidligere blogindlæg. Her er et indeks over min serie om analyse af marketingmarkedet på en anden måde til innovation. Hvis du er interesseret i at lære mere om, hvordan du søger efter innovation i og omkring det traditionelle CRM -rum, kan du nyde det. Ud over det har jeg leveret en komplet model til en vigtig komponent i omsætningsudvikling, som du måske også vil se på. Det handler om, hvad marketingfolk skal gøre: at udvikle kvalificerede kundeemner. Du ville ikke tro den slags datamodeller, der er resultatet af en korrekt struktureret undersøgelse med dette fokus, og den række spørgsmål, den besvarer. De fleste af spørgsmålene bliver ikke engang stillet i dag.
Nøglen til enhver succes er at vide, hvor du skal starte. Jeg har skrevet om og udviklet indgangspunktet til en ny måde at se vores vidunderlige verden af CRM/CX/Martech på i årevis. Og jeg foreslår, at nogen skal se på selve tjenesten. Hvis du ikke gør det, vil en anden.
Tak, Mike!
Se her og andre steder for en stor CRM Playaz -meddelelse. Kommer snart!
Relaterede emner:
Digital Transformation CXO Tech Industry Smart Cities Cloud 