Jeg har kjent Mike Boysen i mer enn et tiår som tankeleder, utøver og, viktigst av alt, en kjær venn. Hans perspektiv – veldig likt mitt – er bygget rundt “Jobs to Be Done”, som du vil lære om i artikkelen hans nedenfor. Dette er et viktig innlegg om hvordan CRM -bransjen må begynne å se kundeopplevelsen og komme forbi alle buzzwords og fraser som “vi må glede kundene hele tiden.” Det er absurd og umulig. Mike har en langt mer realistisk tilnærming til kundeopplevelse, og han henvender seg til leverandører og praktikere i CRM -bransjen om “hvorfor” og “hvordan”.
Ta det vekk, Mike!
For de av dere som er CRM-, CX- eller Martech -fagfolk, har jeg noen dårlige nyheter – bransjen sitter fast. Jeg vet at bransjen blomstrer, og jeg har sagt dette i noen år. Men når du ser på den lange halen i Martech -landskapet, viser det et avtagende antall seter som sprer seg over et raskt voksende antall merker. Ikke en av dem ser ut til å være en utradisjonell konkurrent – den typen som er kjent for forstyrrelser. Men det virker klart at vi har en bransje som i overkant betjener kundene sine på helt spesifikke områder og ikke klarer å identifisere de underforkjente områdene der innovasjonsmuligheter florerer.
Jeg skrev nylig et blogginnlegg, How to “pre-lease” vertical space in the Martech landscape, that used the Martech Landscape as a example of how we are stuck in a innovation loop. Mens CRM/CX/Martech-bransjen blomstrer på toppen, leter de ikke etter eller løser problemer med høyere orden. Likevel er det egentlig hva kunder/forbrukere forventer av innovasjoner.
Det vi ser, er i stedet en øvelse i loven om redusert avkastning, der de store plattformene legger til kostnader og kompleksitet pakket inn i historier om innovasjon. Kundene har rett og slett ikke reagert. Vi har fått opplæring i å vente på neste utgivelse, bare for å få tilgang til enda et sett med funksjoner. Det virker kult i begynnelsen, men det legger til kostnader og kompleksitet. Long-tailen, som fokuserer på det samme problemet, fungerer som en defensiv vollgrav ved å validere fokuset til de store leverandørene og trekke inn enda flere startups som ser en stor pool av flagrende rumpetroll.
Jeg tror tiden begynner å bli knapp for de sittende (og jeg er sikker på at de ville være sterkt uenige).
Sløyfen vi er fanget i er fokusert på å finne måter å bringe nye oppfinnelser – ikke innovasjoner – i blandingen for å få det samme gjort. Det de ikke er fokusert på, er å bruke disse kule nye oppfinnelsene (og andre eksisterende evner) for å få gjort flere av kundenes jobber. Denne tankegangen er forankret i Jobs Theory, som ble gjort berømt av Clayton Christensen fra Harvard Business School.
På den ene siden har vi nye teknologier, som kunstig intelligens, som ofte brukes på feil problem. På den annen side har vi de samme kokkene som stadig oppfinner menyen sin. Begreper som CX har blitt krutongene på toppen av en ordsalat. Hva gjør vi egentlig for å hjelpe “kundeopplevelsen”? Vil kundene virkelig engasjere seg i merkevaren din? Kanskje under noen omstendigheter. Validering av denne troen avhenger av hvordan du stiller spørsmålet, og jeg kommer mer inn på det i andre innlegg hvis du er interessert (jeg har gitt mange lenker).
Merker trenger å kommunisere, samhandle og dele ressurser effektivt under (visse) kundebeslutningsreiser. Men trenger kundene en oppslukende opplevelse når de bare prøver å bruke en tjeneste eller bruke et produkt? Enda viktigere for denne samtalen, trenger Martech å støtte mer enn bare markedsføringsteateret, eller er det muligheter for å forbedre selve markedsføringsteatret?
Effektiv teater krever detaljert planlegging og mye øving. Jeg gjør saken for dette i The Subjective Magic Quadrant (SQ) for Digital Marketing, ved å bruke litt humor for å myke opp ting litt. Jeg følger også opp med en detaljert, verdibasert ytelsesmodell i et annet stykke (lenket nedenfor). Det er min oppfatning at flere av “Jobber” -bedriftene har kan integreres i en plattform. Men selv en moden industri som Martech har mye rom for forbedring – hvis du vet hvor du skal lete.
Det er mange områder for innovasjon i en Enterprise -teknologi, men er det rom for forbedring i Martech?
Hvorfor er det så vanskelig for selskaper å se hvor fremtidige inntekter kommer fra?
I enda et innlegg jeg skrev nylig, Hvorfor er “Å få hele jobben gjort på en plattform” så viktig for kundeopplevelsen ?, jeg spør leseren om virksomheten deres selger opplevelser, eller om de faktisk selger produkter og/eller tjenester. Dette er et viktig spørsmål. De fleste virksomheter selger ikke opplevelser. Du må forstå hva du selger nå, eller det blir ekstremt vanskelig å vite hva du trenger å selge i fremtiden – eller hvor vellykket du kommer til å bli det.
Noen bedrifter-for eksempel restauranter-selger en opplevelse, avhengig av situasjonen til en bestemt kunde (en datoenatt er annerledes enn å få mat på farten, der friksjon er fienden) . Og andre selger tydeligvis opplevelser og minner 100 % av tiden, f.eks. Disney World, et feriecruise osv.
Mange av CX/Martech-leverandørene legger til grunn at deres teknologi vil skape bedre opplevelser for kundene dine. Det høres bra ut, men de har lovet slike ting før – helt tilbake da de ble kalt CRM, eller til og med SFA. Men er det til og med det de burde fokusere på? Virkeligheten er at en tjeneste ikke er en opplevelse. Det er ikke å si at du ikke opplever en tjeneste. Når vi opplever tjenester, er de enten friksjonsfrie (ikke minneverdige = gode) eller de mislykkes til en viss grad (minneverdige = dårlige).
Her er hva som gjør dette komplisert: Hvis vi tar med barna våre til Disney World, gjør vi det for opplevelsen, minnene. Men Disney trenger å tilby en rekke tjenester som fungerer sømløst og uten null friksjon, så opplevelsen de selger ikke blir overskygget av den dårlige opplevelsen av et tjenestefeil. Jo flere tjenester de må tilby, jo større sjanse for feil.
Forenkling, systemisering og/eller automatisering av disse tjenestene er sunn fornuft.
Hvis du følger meg til dette punktet — dvs. tjenester er ikke lik opplevelser — så kan vi gå videre til et nytt konsept som beskriver hva den generelle kundeopplevelsen egentlig er. Dette kommer til å være kritisk for å forstå mitt perspektiv på Martech.
Kunder har mål og mål i livet. Et eksempel kan være å komme på jobb om morgenen. En annen kan være å opprettholde et behagelig klima i hjemmet. Og de fleste av oss har sannsynligvis hatt lyst til å høre på musikk av og til. Disse målene er kjernen i hvordan jeg utformer kundeopplevelsen, og de knytter seg direkte tilbake til teorien om jobber som jeg nevnte ovenfor. Vi har alle jobber som skal gjøres i livet vårt.
Hvordan skal du egentlig se på kundeopplevelsen som en bedrift (leverandør eller kunde)?
Kundeopplevelse trenger flere synlige og målbare komponenter hvis våre virksomhetsinitiativer er for å lykkes, og om Martech skal komme til neste nivå.
- Løsningsleverandører må være fokusert på høyre problem eller mål Det riktige problemet eller målet må defineres og skaleres riktig Den løsningen de designer må løse det riktige problemet eller objektiv så fullstendig som mulig tjenestene som støtter løsningen, bør være automatisert bort , der det er mulig Hvis løsningen ikke (eller ikke kan i dag) løse hele problemet eller adressere hele målet, må løsningsleverandøren strebe etter å eie integrasjonen med ikke-tradisjonelle konkurrenter som kompletterer løsningen. Sluttmålet er å løse hele problemet eller målet på en enkelt plattform
Jeg foreslo at reisene skulle bli automatisert vekk, der det var mulig. Det sto ikke “skape stadig mer oppslukende og friksjonsfylte reiser for å glede kundene” fordi det ikke vil glede dem. Å hjelpe dem med å få jobben gjort raskere og med færre feil vil glede dem – selv om jobben deres er jakten på en opplevelse.
For å forklare dette nærmere, skal jeg bruke et enkelt eksempel.
Tilbake på 1970-tallet måtte folk som ønsket å lytte til musikk av høy kvalitet investere i både tid og penger. Pengene starter med løsningsbunken. Hvis du ønsket hi-fidelity-lyd i hjemmet ditt, måtte du investere i hver av disse løsningene for å kunne lytte til musikk.
Husk dette: Folk bygger sammen løsninger for å få hele jobben gjort.
De fleste løsninger tilbyr kompleksitet som kundene egentlig ikke verdsetter. I dette tilfellet brøt de sammen løsninger bare for å få et enkelt trinn gjort
Bildet ovenfor viser hvor komplisert det var bare å lytte til musikken, siden hver av disse løsningene kom med sine egen forbrukskjede. Jeg liker å referere til dette som “kampbunken” fordi hver eneste relevante boks krevde innsats – noen mer enn andre.
For hvert produkt ovenfor kan forbrukere ha måttet:
- Velge det: Vi måtte gjøre undersøkelsen for å finne ut hvilket merke eller konfigurasjon vi ønsket å kjøpe. Kjøp den: Vi måtte finne ut hvordan vi kunne få tak i den. Motta det: Avhengig av hvor vi har det, kan dette være et mareritt. Hvis vi bestilte fra en katalog, var det ingen informasjon om når den ville komme. Installer det: Forhåpentligvis var vi nyttige.Konfigurer det: Vi måtte stirre på lysene på equalizeren vår og fikle med dem i timevis før vi fikk den perfekte lyden.< sterk> Bruk den: Vi måtte rengjøre vinylen og nålen for å sikre at det ikke var noen snap, crackle og pop. Lagre den: Dette er relevant for alle forskjellige stykker (som rengjøringsmateriell) og selve musikken. Behold det: Alt måtte forbli rent, og ødelagte stykker erstattet Oppgrader det: I en maskinvare-verden var det en stor utgift. Erstatt det: < /strong> Gå gjennom hele syklusen igjen
Der det er innsats, er det muligheten til å bruke tid og gjøre feil. På den tiden var en bedre måte ikke tilgjengelig (teknologi og infrastruktur). Men som produktfolk må vi se lenger inn i fremtiden enn kundene våre kan. Den eneste måten å gjøre det på er å eliminere dagens løsninger fra våre analyser. Den beste måten jeg har funnet det på er å fokusere på kundens underliggende jobb som skal gjøres (et mål).
Når vi samler kampbunken på tvers av løsningsbunken, får vi kampmultiplikatoren. Å kollapse kampstabelen og kampmultiplikatoren til én (en enkelt plattform, svært automatisert) er hjertet og sjelen til innovasjon.
Jeg har bare fremhevet løsningsbunken for ett av trinnene i jobben med å lytte til musikk: lyttetrinnet. Hvis du ikke forsterket problemet ordentlig, kunne Walkman ha vært den siste innovasjonen vi noen gang har sett når det gjelder å lytte til musikk. Jeg gjentar dette litt mer detaljert her.
Musikkløsninger på 70 -tallet var bare fokusert på å lytte. Vi måtte brette de andre løsningene sammen for å få jobben gjort.
Kartet ovenfor handler ikke om løsninger, så det kunne ha blitt utviklet i 1938 eller 1538. Hovedelementene er trinnene-eller delmålene-som finnes i jobben som skal gjøres. De gir en proxy for fremtiden for å lytte til musikk uten å bekymre deg for hvordan vi gjør det. Målet vårt som løsningsleverandører bør være å forstå disse kundemålene, slik at vi kontinuerlig kan skanne nye teknikker eller teknologier som kan hjelpe oss med å hjelpe kundene våre på en enkelt plattform – eller i det minste et enkelt merke. Dette kan være grunnlaget for ditt langsiktige strategiske vekstplan.
La oss kort se på iPod
Spol frem noen tiår med teknologi- og infrastrukturutvikling, og vi har plutselig 1000 sanger i lomma. Vi kunne nå lytte til hi-fidelity-musikk mens du er på farten; verden hadde aldri sett noe lignende. Vi trengte ikke lenger å gå til en platebutikk for å kjøpe musikk – vi kunne gjøre det på datamaskinen. Vi kunne bytte musikk raskt hvis humøret vårt endret seg.
iPod eliminerte hele kampstakken og kampmultiplikatoren på 70 -tallet, og fikk også mer av jobben. Det har også lagt til mange sammenhenger i jobben (f.eks. På farten) samt situasjonsfaktorer (f.eks. Ikke å forstyrre mennesker rundt deg). Markedet belønnet Apple godt for dette.
iPoden hjalp oss med å få utført flere trinn. Det fikk mer av jobben gjort på en enkelt plattform
Så var vi vitne til at et kjent merke ble fanget. Microsoft bestemte seg for at de kunne lage et lignende produkt som var minst like bra som iPod. Den matchet iPod-funksjonen-for-funksjonen, og la deretter til noen flere. Absolutt, kundebasen deres ville være lojal nok til å bytte tilbake til et Microsoft-produkt, trodde de. Men det merkede produktet de kom på, Zune, floppet strålende. Hvorfor det?
Det krever en betydelig tilleggsverdi for å drive endring
Siden den tiden har mange av oss gått videre til streamingverdenen. Pandora ledet an, og nå har vi muligheten til å lytte til hva vi enn gikk når vi vil hvor som helst hvor vi vil Streaming -tjenester, med deres innebygde AI, tok for seg alle trinnene i jobben.
Streamingløsninger hjalp oss med å få alle trinnene gjort. Plattformen hjalp oss også med å få “relaterte” jobber gjort
Hva kan vi lære av dette? Tross alt, Spotify – og strømningsløsninger generelt – ligner ikke en iPod. Så, hva gir? Svaret er enkelt:
- De fikk hele jobben gjort på en enkelt plattform. De fikk jobben gjort annerledes. De fikk jobben gjort med færre funksjoner.
Tilbake til ordet salat
Industrien vår er fast i en innovasjonssløyfe: Ord blir innovasjoner, som blir til flops. Vi omfavner de tingene vi er gode på – som å mislykkes. Virkeligheten er at vi må tenke på den underliggende årsaken til at den første selgeren kjøpte ACT! Hvorfor tror du det var det?
Jeg tror de reagerte på det endelige målet til enhver bedrift som prøver å oppnå lønnsom vekst, og vi må anerkjenne et sett med integrerte evner som må eksistere for at det skal lykkes. Noen av dem faller utenfor de eksisterende kompetansene til CRM/CX/Martech, omtrent som musikkindustrien ikke tok for seg mye utover bare å lytte. Så hvis vi bare ser på å utvikle inntekter som vårt fokuspunkt – en av fem kjernedrivere for å oppnå lønnsom vekst – for innovasjonsformål, får vi hele jobben gjort på en enkelt plattform? Er det forbedringsmuligheter? Tenk på komponentstereosystemet. Selv da de kollapset kampen til ingenting, var løsningen ikke å få hele jobben gjort.
Hva er ønsket kundeopplevelse hos fagpersoner som er ansvarlige for å utvikle inntekter?
Kan du peke på trinnene i denne jobben som Martech ikke tar for seg når han utvikler kvalifiserte potensielle kunder? Hvor mange løsninger bretter du sammen for å få et av disse trinnene gjort?
Jeg har behandlet dette spørsmålet ganske detaljert i tidligere blogginnlegg. Her er en indeks for serien min om analyse av markedsføringsmarkedet på en annen måte for innovasjon. Hvis du er interessert i å lære mer om hvordan du søker etter innovasjon i og rundt det tradisjonelle CRM -rommet, kan du like det. I tillegg til det har jeg gitt en komplett modell for en viktig komponent i inntektsutviklingen som du kanskje vil ta en titt på også. Det handler om hva markedsførere skal gjøre: utvikle kvalifiserte kundeemner. Du ville ikke tro hva slags datamodell som er resultatet av en godt strukturert undersøkelse med dette fokuset, og mange spørsmål den svarer på. De fleste spørsmålene blir ikke engang stilt i dag.
Nøkkelen til enhver suksess er å vite hvor du skal begynne. Jeg har skrevet om og utviklet inngangspunktet til en ny måte å se vår fantastiske verden av CRM/CX/Martech på i mange år. Og jeg foreslår at noen må se på selve tjenesten. Hvis du ikke gjør det, vil noen andre.
Takk, Mike!
Se her og andre steder for en stor CRM Playaz-kunngjøring. Kommer snart!
Relaterte emner:
Digital Transformation CXO Tech Industry Smart Cities Cloud 