Ik ken Mike Boysen al meer dan tien jaar als een thought leader, een beoefenaar en, belangrijker nog, een goede vriend. Zijn perspectief — zeer vergelijkbaar met het mijne — is opgebouwd rond “Jobs to Be Done”, waarover je meer zult leren in zijn artikel hieronder. Dit is een belangrijk artikel over hoe de CRM-industrie de klantervaring moet gaan zien en voorbij moet gaan aan alle modewoorden en zinnen als “we moeten de klanten altijd blij maken”. Dat is absurd en onmogelijk. Mike heeft een veel realistischere benadering van klantervaring en hij spreekt leveranciers en praktijkmensen in de CRM-industrie aan over het 'waarom' en het 'hoe'.
Haal het weg, Mike!
Voor degenen onder u die CRM-, CX- of Martech-professionals zijn, ik heb slecht nieuws: de branche zit vast. Ik weet dat de industrie booming is, en ik zeg dit al een paar jaar. Maar als je naar de lange staart van het Martech-landschap kijkt, zie je dat een afnemend aantal stoelen zich verspreidt over een snel groeiend aantal merken. Geen van hen lijkt een niet-traditionele concurrent te zijn – het soort dat bekend staat om verstoring. Maar het lijkt duidelijk dat we een sector hebben die zijn klanten enorm van dienst is op zeer specifieke gebieden en die de achtergestelde gebieden niet identificeert waar innovatiemogelijkheden in overvloed aanwezig zijn.
Ik schreef onlangs een blogpost, How to “pre-lease” verticale ruimte in het Martech-landschap, waarin ik het Martech-landschap gebruikte als voorbeeld van hoe we vastzitten in een innovatielus. Terwijl de CRM/CX/Martech-industrie aan de top bloeit, zijn ze niet op zoek naar problemen van een hogere orde of deze oplossen. Toch is dat in wezen wat klanten/consumenten verwachten van innovaties.
Wat we daarentegen zien, is een oefening in de wet van de afnemende meeropbrengst, waarbij de grote platforms kosten en complexiteit toevoegen, verpakt in verhalen over innovatie. Klanten hebben simpelweg nog niet gereageerd. We zijn getraind om te wachten op de volgende release, alleen om toegang te krijgen tot nog een set functies. Het lijkt in eerste instantie cool, maar het voegt kosten en complexiteit toe. De lange staart, die zich op hetzelfde probleem richt, fungeert als een verdedigingsgracht door de focus van de grote leveranciers te valideren en nog meer startups aan te trekken die een grote pool van zwaaiende kikkervisjes zien.
Ik geloof dat de tijd dringt voor de gevestigde exploitanten (en ik weet zeker dat ze het daar hartgrondig mee oneens zullen zijn).
De lus waarin we gevangen zitten is gericht op het vinden van manieren om nieuwe uitvindingen — niet innovaties — in de mix te brengen om hetzelfde gedaan te krijgen. Waar ze niet op gefocust zijn, is het gebruik van deze coole nieuwe uitvindingen (en andere bestaande mogelijkheden) om meer van het werk van hun klanten te doen. Dit denken is geworteld in de Jobs Theory, die beroemd werd gemaakt door Clayton Christensen van de Harvard Business School.
Aan de ene kant hebben we nieuwe technologieën, zoals kunstmatige intelligentie, die vaak worden toegepast op het verkeerde probleem. Aan de andere kant hebben we dezelfde chefs die constant hun menu opnieuw uitvinden. Termen als CX zijn de croutons geworden bovenop een woordsalade. Wat doen we echt om de “klantervaring” te helpen? Willen klanten echt betrokken raken bij uw merk? Misschien, onder bepaalde omstandigheden. Het valideren van deze overtuigingen hangt af van hoe je de vraag stelt, en ik ga daar meer op in in andere berichten als je geïnteresseerd bent (ik heb veel links gegeven).
Merken moeten effectief communiceren, interageren en middelen delen tijdens (bepaalde) klantbeslissingen. Maar hebben klanten een meeslepende ervaring nodig wanneer ze gewoon proberen een dienst te consumeren of een product te gebruiken? Belangrijker voor dit gesprek: moet Martech meer ondersteunen dan alleen het theater van marketing, of zijn er mogelijkheden om het theater van marketing zelf te verbeteren?
Effectief theater vereist een gedetailleerde planning en veel oefenen. Ik pleit hiervoor in The Subjective Magic Quadrant (SQ) voor digitale marketing, waarbij ik een beetje humor gebruik om de zaken een beetje te verzachten. Ik volg ook een gedetailleerd, op waarden gebaseerd prestatiemodel op in een ander stuk (hieronder gelinkt). Ik ben van mening dat meer van de “banen” die bedrijven hebben, in een platform kunnen worden geïntegreerd. Maar zelfs een volwassen industrie als Martech heeft veel ruimte voor verbetering – als je weet waar je moet zoeken.
Er zijn veel gebieden voor innovatie in een Enterprise-technologie, maar is er ruimte voor verbetering in Martech?
figuur>
Waarom is het zo moeilijk voor bedrijven om te zien waar toekomstige inkomsten vandaan zullen komen?
In nog een ander bericht dat ik onlangs schreef, Waarom is 'de hele klus op één platform gedaan' zo belangrijk voor de klantervaring?, vraag ik de lezer of hun bedrijf ervaringen verkoopt, of dat ze daadwerkelijk producten en/of diensten verkopen. Dit is een belangrijke vraag. De meeste bedrijven verkopen geen ervaringen. U moet begrijpen wat u nu verkoopt, anders wordt het buitengewoon moeilijk om te weten wat u in de toekomst moet verkopen – of hoe succesvol u daarin zult zijn.
Sommige bedrijven, zoals restaurants, verkopen een ervaring, afhankelijk van de situatie van een bepaalde klant (een avondje uit is anders dan onderweg eten krijgen, waar wrijving de vijand is) . En anderen verkopen duidelijk 100% van de tijd ervaringen en herinneringen, bijvoorbeeld Disney World, een vakantiecruise, enz.
Veel van de CX/Martech-leveranciers beweren dat hun technologie betere ervaringen voor uw klanten zal creëren. Dat klinkt geweldig, maar ze hebben dat soort dingen al eerder beloofd – lang geleden toen ze CRM of zelfs SFA werden genoemd. Maar is dat wel waar ze zich op zouden moeten concentreren? De realiteit is dat een dienst geen ervaring is. Dat wil niet zeggen dat je geen service ervaart. Wanneer we diensten ervaren, zijn ze ofwel wrijvingsloos (niet gedenkwaardig = goed) of ze falen tot op zekere hoogte (memorabel = slecht).
Dit is wat dit ingewikkeld maakt: als we onze kinderen naar Disney World brengen, doen we het voor de ervaring, de herinneringen. Maar Disney moet een scala aan services bieden die naadloos en zonder wrijving werken, zodat de ervaring die ze verkopen niet wordt overschaduwd door de slechte ervaring van een servicestoring. Hoe meer diensten ze moeten leveren, hoe groter de kans op mislukking.
Het is gezond verstand om deze diensten te vereenvoudigen, systematiseren en/of te automatiseren.
Als je me tot op dit punt volgt – d.w.z. services zijn niet gelijk aan ervaringen – dan kunnen we overgaan tot een nieuw concept dat beschrijft wat de algehele klantervaring werkelijk is. Dit zal van cruciaal belang zijn om mijn perspectief op Martech te begrijpen.
Klanten hebben doelen en doelstellingen in hun leven. Een voorbeeld kan zijn om 's ochtends naar je werk te gaan. Een andere mogelijkheid is om een comfortabel klimaat in huis te behouden. En de meesten van ons hebben waarschijnlijk af en toe de wens gehad om naar muziek te luisteren. Deze doelstellingen raken de kern van hoe ik de klantervaring omlijst, en ze sluiten rechtstreeks aan op de theorie over Jobs die ik hierboven noemde. We hebben allemaal Jobs-to-be-Done in ons leven.
Hoe moet je de klantervaring als bedrijf (aanbieder of klant) echt zien?
Klantervaring heeft verschillende zichtbare en meetbare componenten nodig als onze ondernemingsinitiatieven om succesvol te zijn, en of Martech naar het volgende niveau wil gaan.
- Aanbieders van oplossingen moeten zich richten op de juiste probleem of doelstellingHet juiste probleem of de juiste doelstelling moet worden gedefinieerd en de juiste scopede oplossing die ze ontwerpen, moet oplossen het juiste probleem of doel zo volledig mogelijkDe services die de oplossing ondersteunen, moeten waar mogelijk geautomatiseerd worden. hele probleem of het hele doel aanpakken, moet de leverancier van de oplossing streven naar de integratie met niet-traditionele concurrenten die hun oplossing aanvullen. Het einddoel is om het hele probleem of doel op één enkel platform aan te pakken
Ik stelde voor om de ritten waar mogelijk weg te automatiseren. Er stond niet “maak steeds meer meeslepende en met frictie gevulde reizen om klanten te plezieren”, want daar zullen ze niet blij mee zijn. Door hen te helpen hun werk sneller en met minder fouten te doen, zullen ze blij zijn, zelfs als hun werk het nastreven van een ervaring is.
Om dit verder uit te leggen, ga ik een eenvoudig voorbeeld gebruiken.
In de jaren zeventig moesten mensen die naar muziek van hoge kwaliteit wilden luisteren, investeren in zowel tijd als geld. Het geld begint met de oplossingsstapel. Als je hifi-geluid in je huis wilde hebben, moest je in elk van deze oplossingen investeren om naar muziek te kunnen luisteren.
Onthoud dit: mensen knutselen oplossingen in elkaar om de hele klus te klaren.
De meeste oplossingen bieden complexiteit die klanten niet echt waarderen. In dit geval waren ze oplossingen aan het in elkaar knutselen om maar één stap gedaan te krijgen
De afbeelding hierboven laat zien hoe ingewikkeld het was om alleen maar naar de muziek te luisteren, aangezien elk van deze oplossingen met hun eigen consumptieketen. Ik noem dit graag de “strijdstapel” omdat elke relevante doos inspanning vergde – sommige meer dan andere.
Voor elk product hierboven hadden consumenten mogelijk het volgende moeten doen:
- Selecteer het: We moesten het onderzoek doen om erachter te komen welk merk of welke configuratie we wilden kopen. Koop het: we moesten bedenken hoe we het in handen konden krijgen. Ontvang het: Afhankelijk van waar we het vandaan hebben, kan dit een nachtmerrie zijn. Als we uit een catalogus bestelden, was het niet te voorspellen wanneer het zou aankomen. Installeer het: Hopelijk waren we handig.Configureer het: We moesten naar de lampjes op onze equalizer staren en er uren mee spelen tot we het perfecte geluid kregen. strong>Gebruik het:We moesten het vinyl en de naald schoonmaken om er zeker van te zijn dat er geen knappen, knetteren en knallen was.Opslaan: Dit is relevant voor alle andere onderdelen (zoals schoonmaakmiddelen) en de muziek zelf. Onderhoud het: Alles moest schoon blijven en kapotte onderdelen werden vervangenUpgrade het: In een wereld die alleen op hardware draait, was dat een grote uitgave.Vervang het:< /strong> Doorloop de hele cyclus opnieuw
Waar inspanning is, is er de mogelijkheid om tijd te verspillen en fouten te maken. Een betere manier was er destijds niet (technologie en infrastructuur). Maar als productmensen moeten we verder in de toekomst kijken dan onze klanten kunnen. De enige manier om dat te doen is door de huidige oplossingen uit onze analyses te verwijderen. De beste manier die ik heb gevonden om dat te doen, is me te concentreren op de onderliggende taak van de klant (een doelstelling).
Wanneer we de strijdstapel over de oplossingsstapel optellen, krijgen we de strijdvermenigvuldiger. Het samenvouwen van de strijdstapel en de strijdvermenigvuldiger in één (één enkel platform, sterk geautomatiseerd) is het hart en de ziel van innovatie.
Ik heb alleen de oplossingsstapel gemarkeerd voor een van de stappen bij het luisteren naar muziek: de luisterstap. Als je het probleem niet goed had onderzocht, zou de Walkman de laatste innovatie kunnen zijn die we ooit hebben gezien met betrekking tot het luisteren naar muziek. Ik herhaal dit hier in wat meer detail.
Muziekoplossingen in de jaren '70 waren alleen gericht op luisteren. We moesten de andere oplossingen samenvoegen om de klus te klaren.
De kaart hierboven gaat niet over oplossingen, dus deze zou in 1938 of 1538 ontwikkeld kunnen zijn. De belangrijkste elementen zijn de stappen – of subdoelen – die bestaan binnen de uit te voeren taak. Ze bieden een proxy voor de toekomstige staat van het luisteren naar muziek zonder ons zorgen te maken over hoe we het doen. Ons doel als leveranciers van oplossingen zou moeten zijn om deze klantdoelen te begrijpen, zodat we voortdurend nieuwe technieken of technologieën kunnen scannen die ons kunnen helpen onze klanten te helpen op één enkel platform — of op zijn minst één enkel merk. Dit kan de basis vormen van uw roadmap voor strategische groei op lange termijn.
Laten we even naar de iPod kijken
Een paar decennia aan technologie en infrastructuurontwikkeling vooruitspoelen, en we hebben plotseling 1.000 nummers op zak. We konden nu onderweg naar hifi-muziek luisteren; de wereld had nog nooit zoiets gezien. We hoefden niet langer naar een platenwinkel om muziek te kopen – we konden het op de computer doen. We zouden snel van muziek kunnen veranderen als onze stemming veranderde.
De iPod elimineerde de hele strijdstapel en strijdvermenigvuldiger van de jaren '70, waardoor ook meer van de klus geklaard werd. Het voegde ook tal van contexten toe aan het werk (bijvoorbeeld onderweg) en situationele factoren (bijvoorbeeld mensen om je heen niet storen). De markt beloonde Apple hiervoor rijkelijk.
De iPod heeft ons geholpen meer stappen te zetten. Het heeft meer werk gedaan op één enkel platform
Toen waren we er getuige van dat een bekend merk vast kwam te zitten. Microsoft besloot dat ze een soortgelijk product konden maken dat minstens zo goed was als de iPod. Het kwam overeen met de functie-voor-functie van de iPod en voegde er nog een paar toe. Zeker, hun klantenbestand zou loyaal genoeg zijn om terug te schakelen naar een Microsoft-product, dachten ze. Maar het merkproduct dat ze bedachten, Zune, flopte glorieus. Waarom is dat?
Het vereist een aanzienlijke hoeveelheid toegevoegde waarde om verandering te stimuleren
Sindsdien zijn velen van ons overgestapt naar de streamingwereld. Pandora liep voorop, en nu hebben we de mogelijkheid om te luisteren naar wat we ook gingen wanneer we maar wilden, waar we maar wilden. Streamingdiensten, met hun ingebouwde AI, hebben alle stappen van het werk aangepakt.
Streamingoplossingen hebben ons geholpen om alle stappen gedaan te krijgen. Het platform heeft ons ook geholpen om “gerelateerde” klussen te klaren
Wat kunnen we hiervan leren? Spotify – en streamingoplossingen in het algemeen – lijken immers helemaal niet op een iPod. Dus, wat geeft? Het antwoord is simpel:
- Ze hebben de hele klus geklaard op één platform. Ze hebben de klus anders gedaan. Ze hebben de klus geklaard met minder functies.
Terug naar het woord salade
Onze branche zit vast in een innovatielus: woorden worden innovaties, die flops worden. We omarmen de dingen waar we goed in zijn, zoals falen. De realiteit is dat we moeten nadenken over de onderliggende reden waarom de eerste verkoper ACT! kocht! Waarom denk je dat dat was?
Ik geloof dat ze reageerden op het uiteindelijke doel van elke onderneming die winstgevende groei probeert te realiseren, en we moeten een reeks geïntegreerde mogelijkheden erkennen die moeten bestaan om dat succesvol te laten zijn. Sommige daarvan vallen buiten de huidige competenties van CRM/CX/Martech, net zoals de muziekindustrie niet veel verder ging dan alleen luisteren. Dus als we simpelweg kijken naar het ontwikkelen van inkomsten als ons belangrijkste punt – een van de vijf belangrijkste drijfveren voor het bereiken van winstgevende groei – voor innovatiedoeleinden, krijgen we dan de hele klus op één enkel platform gedaan? Zijn er mogelijkheden voor verbetering? Denk aan het component stereosysteem. Zelfs toen ze de strijd tot niets terugbrachten, was de oplossing niet om de hele klus te klaren.
Wat is de gewenste klantervaring van professionals die verantwoordelijk worden gehouden voor het ontwikkelen van inkomsten?
Kun je de stappen in deze baan aanwijzen die Martech niet behandelt bij het ontwikkelen van gekwalificeerde leads? Hoeveel oplossingen verzin je om zelfs maar één van deze stappen voor elkaar te krijgen?
Ik heb deze vraag in eerdere blogposts vrij gedetailleerd behandeld. Hier is een index van mijn serie over het op een andere manier analyseren van de markt van marketing voor innovatie. Als u meer wilt weten over het zoeken naar innovatie in en rond de traditionele CRM-ruimte, kunt u er plezier aan beleven. Daarnaast heb ik een compleet model geleverd voor een belangrijk onderdeel van de omzetontwikkeling dat u misschien ook wilt bekijken. Het draait allemaal om wat marketeers zouden moeten doen: gekwalificeerde leads ontwikkelen. Je zou het soort datamodel niet geloven dat het resultaat is van een goed gestructureerd onderzoek met deze focus, en de reeks vragen die het beantwoordt. De meeste vragen worden vandaag niet eens gesteld.
De sleutel tot succes is weten waar te beginnen. Ik schrijf al jaren over en ontwikkel het toegangspunt tot een nieuwe manier om onze wondere wereld van CRM/CX/Martech te bekijken. En ik suggereer dat iemand naar de dienst zelf moet kijken. Als jij het niet doet, doet iemand anders het wel.
Bedankt, Mike!
Kijk hier en elders voor een grote aankondiging van CRM Playaz. Binnenkort beschikbaar!
Verwante onderwerpen:
Digitale transformatie CXO Tech Industry Smart Cities Cloud 