Informasjonssjefer snakker ofte om sin “IT-driftsmodell”. Dette altfor komplekse begrepet beskriver kjerneaktivitetene som trengs for å drive en IT -organisasjon.
IT eksisterer ikke i et vakuum. Den tjener spesifikke forretningsbehov med driftsansvar knyttet til inntekter, kostnader og risiko. En IT-driftsmodell bidrar til å sikre at IT opprettholder operasjonell fortreffelighet, leverer de riktige tjenestene til interessenter og støtter den overordnede forretningsretningen og strategien.
Gartner definerer IT-driftsmodellen på denne måten:
En driftsmodell er planen for hvordan verdi skal skapes og leveres til målkunder. En driftsmodell gir forretningsmodellen liv; den utfører forretningsmodellen. En informasjons- og teknologimodell (I & amp; T) representerer hvordan en organisasjon orkestrerer sine I & T -evner for å nå sine strategiske mål. En virksomhetsdriftsmodell beskriver hvordan virksomheten konfigurerer sine evner til å utføre sine handlinger for å levere forretningsresultater som definert i forretningsmodellen.
Hvordan du definerer det, hjelper en driftsmodell IT-sjefen med å prioritere investeringer. tid og penger for å oppnå maksimal effekt for organisasjonen.
Hver IT -driftsmodell bør inneholde tre punkter:
Organisasjonens forretningsstrategi og prestasjonsmål Kundeforventninger og spakene som skaper verdi for kundene Verktøy og teknologier som gjør at virksomheten kan nå sine mål og levere verdi
For å utforske det praktiske IT -rollen for å levere verdi til en stor organisasjon og dens kunder, ba jeg CIO for HPE, Rashmi Kumar, om å bli med meg på episode nummer 721 i CXOTalk -serien med samtaler med mennesker som former vår verden.
Samtalen med Rashmi inkluderer en diskusjon om CIO -innovasjon og et dypdykk i kvinners rolle i teknologi.
Se samtalen vår i videoen ovenfor, les hele transkripsjonen og lytt til podcasten (iTunes, Spotify). Kommentarene nedenfor er et redigert sammendrag av de viktigste punktene vi diskuterte.
Hvordan skal CIOs bringe kundens perspektiv inn?
Det er rammer og opplæring som selskaper kan bruke. Jeg begynte fra TQM (total kvalitetsforbedring). Jeg jobbet på Toyota, så jeg har sett på kaizen, six sigma mange steder, og nå er det designtenkning. Alle disse rammene snakker om stemmen til kunden og verdistrømkart. Forstå hvor du leverer verdi til kundene.
Som CIO -er bør vi sette kundene først og ikke ha teknologidrevne beslutninger rundt implementering. La kundene dine drive teknologien.
Jeg jobber mye med oppstartsøkosystemet, coaching selskaper. Dette er hva jeg forteller dem også. Ikke prøv å løse et teknologiproblem. Prøv å løse et kundeproblem.
Produkt/markedstilpasning, som Andreessen snakker om, er viktig for oss som CIOer for å holde tankesettet vårt smidig. Å tenke som en gründer for å hoppe over selskapene våre – for det meste jobber jeg for tradisjonelle selskaper – inn i den neste generasjonen selskaper som vi konkurrerer med akkurat nå.
Hva er IT -planleggingsprosessen din?
Jeg vokste opp i arkitekturverdenen, så jeg bruker tid på å bygge visjon, strategi og veikart. Jeg er klassisk opplært til å starte i en verdikjede for selskapet.
Ta en titt på hvordan vi betjener bedrifter. Tilnærmingen er ikke unik for et teknologiselskap. Jeg har jobbet i verktøy. Jeg har jobbet med finansielle tjenester. Jeg har jobbet med underholdning.
I hver virksomhet i dag endres måten kundene ønsker å bruke tjenester på med en hastighet uten sidestykke.
Hvis du ser på underholdning, har det blitt om innhold. Det handler ikke mer om DVD -er eller teatre og lignende. Hvis du ser på en bil, er det nå et mobilitetsproblem. Det er ikke et bilproblem. Hvis du ser på verktøy, bygger de dataflyt sammen med elektronstrøm, og forretningsmodellene endres.
Når vi tenker på hva vi trenger hos våre ansatte, i ressursene våre for å drive dette, begynne med hvordan et selskap betjener sine kunder. Det er det jeg kaller verdikjeden. Gå ned til neste nivå og forstå mulighetene vi har aktivert av teknologi. Hvor ser vi gapende hull?
Det andre kompleksitetslaget som bringer inn at dette todimensjonale problemet veldig raskt blir et tredimensjonalt problem fordi du nå har forskjellige forretningsenheter som gjennom den samme verdikjeden leverer det samme settet med tjenester. Hvordan får du homogeniteten til det?
Det høres vanskelig ut, men neste stykke er prioritering. Hva er de viktigste verdistrømningsområdene der du trenger å hente inn teknologisk drevet transformasjon raskere for å få maksimal kundeverdi? Hvis du får dette rammeverket riktig, kan du komme med et varmekart for å drive dine prioriteringsbeslutninger.
Så kommer det til finansiering. Mange CIOer driver beslutninger basert på finansieringsbeslutninger. Det er ikke den riktige måten å gjøre det på, for da bruker du ikke de dyrebare dollarene (som er gitt deg av interessenten din) til å løse de riktige problemene hvis du ikke har rammeverket for å gjøre det.
Hva med IT-driftsmodellen?
[Mange CIOer] bruker mye tid på applikasjonsoppretting og vedlikehold og støtte, men svært lite tid på arkitekturteam og kontoret til CIO-teamet.
Disse to driftsmodellkomponentene i CIO -organisasjonen er nøkkelen til å sikre at de har de riktige relasjonene til din driftsorganisasjon og organisasjonen for å lage applikasjoner. Det blir enda viktigere i fremtiden for en smidig arbeidsstyrke og IT (dit vi skal) eller produktorganisasjon (hvor vi skal) fordi vi må tenke på disse produktene, og funksjonssettet og forbedringene vi ønsker, gjennom en større, langsiktig veikartlinse.
Hvordan balanserer du kortsiktig og langsiktig? Det er viktig. Få et sterkt arkitektteam til å samhandle med bedriftslederne dine, og få dem til å tenke bak kvartalet – minst et år om ikke to år ute – og få kontoret til CIOs porteføljeledelse til å drive investeringsbeslutninger gjennom arkitektoniske innspill. Det er maskineri som ikke er lett, men vi får større suksess hvis det fungerer.
Relaterte emner:
IT -prioriteringer Digital Transformation Innovation Thought Leadership Tech Industry 