Skrevet af Paul Greenberg og 
Paul Greenberg Bidragyder
Paul Greenberg er grundlægger & Managing Principal of The 56 Group, LLC.
Fuld bio Sven Esser Sven Esser Bidragyder
Fuld biografi Udgivet i Social CRM: The Conversation den 20. januar 2022 | Emne: Teknisk industri
Jeg tror, det er på tide, at jeg præsenterer Sven Esser for jer alle. Jeg har kendt ham i de sidste to eller deromkring år og har fundet ud af, at han altid tænker på, hvordan man kan tage de komplekse processer, der styrer, hvordan forretninger drives i stor skala, og gøre dem bedre. Fordi denne lyse unge fyr også er et empatisk menneske og en dygtig CX-udøver, ser han verden gennem CX's linse på alle måder. Således er et kundecentreret syn på front- og back office altid forrest i hans tænkning.
I dette indlæg adresserer han de grundlæggende problemer, som nu er åbenlyst åbenlyse med traditionel supply chain management. Det er fascinerende at se, hvilken slags gavnlige forretningsresultater der kunne være resultatet af en CX-fokuseret supply chain management indsats. Det er også en eminent praktisk ting at gøre på dette tidspunkt i historien.
Efter at have læst dette, vil jeg varmt anbefale dig at kontakte Sven for at fortsætte samtalen. Du kan nå ham her.
Okay, Sven, min ven, hvad er planen?
Beslutninger om transport-, oplagrings- og håndteringsydelser er mindre og mindre udelukkende baseret på nuværende eller fremtidige indkøb. Nutidens beslutningstagning tager i stigende grad hensyn til, hvilken indflydelse transport, opbevaring, håndtering, logistik vil have på kunden og kundens oplevelse med virksomheden. Det rejser et væsentligt, yderst strategisk spørgsmål for alle virksomheder – især dem i skala: Hvordan kan logistikere – som hovedaktører i forsyningskæden – differentiere sig, da CX bliver en indlysende del af de beslutninger, der træffes om forsyningskæder hver dag ?
Først og fremmest: Lad os tage fat på, hvad Customer Experience (CX) og Supply Chain Management (SCM) betyder, og hvordan de fungerer symbiotisk.
Målet med at muliggøre en positiv kundeoplevelse er at øge kundeloyalitet og -tilfredshed, hvilket kan være med til at skabe bæredygtig vækst. Selvom det ser ud til at være et markedsføringsdrevet initiativ, er det faktisk meget mere. I betragtning af den måde, kunderne kommunikerer og interagerer på, bliver det mere og mere tydeligt, at de er ligeglade med den specifikke kanal, de er på, selvom de muligvis respekterer protokollerne. Kundens bekymringer og dermed virksomhedens bekymring handler om den merværdi virksomheden leverer til ham eller hende.
Personligt har jeg været en fortaler for kundecentricitet siden de tidlige dage af online-forretning. Med den teknologi, der er tilgængelig for os, og folks vilje til at kommunikere deres tankegang via sociale kanaler, har vi så stor en chance for at lytte og forstå brugeren/kunden gennem de data, vi kan indsamle online. Dette fascinerer – og driver – mig. Vi har udviklet os langt hen imod at indsamle den viden om kunden siden begyndelsen af denne rejse. Ikke desto mindre, for rent faktisk at gøre noget med den viden, vi har opnået om enkeltpersoner, kræves der et skift i mindset for at gentænke eksisterende forretningsmodeller og vores tilgange til partnere, kunder og brugere.
Du tænker måske Supply Chain. Management (SCM) er et meget andet emne end det, jeg foreslår at tage fat på. Men forholdet mellem CX og SCM er symbiotisk og, især under de nuværende globale omstændigheder, meget vigtigt. Jeg vil forklare hvordan.
Først skal vi dog stadig tage et kig på det grundlæggende i supply chain management (i det mindste i forbindelse med CX).
SCM leverer materialehåndtering og software til alle parter, der er involveret i skabelsen af produkter eller tjenester, ordreopfyldelse og informationssporing (leverandører, producenter, grossister, transport- og logistiktjenesteudbydere og detailhandlere). Så SCM er indkøb + produktlivscyklusstyring + forsyningskædeplanlægning (herunder lagerplanlægning og vedligeholdelse af virksomhedens ressourcer og produktionslinjer) + logistik + ordrestyring. En af dens store styrker er klarheden i datastyring for bedre planlægning af behov.
Gennem CX's linse på forsyningskæden ser vi, at kunden er mere og mere i førersædet. Faktisk leder de efter forsyningskæden for at “kende” dem. Min POV? Det betyder, at vi ikke kun bliver nødt til at ændre, hvordan vi interagerer med kunden, men vi skal også tilpasse vores produkter til den enkelte kunde… Et af de bedste eksempler, der allerede er i praksis, er bilindustrien, hvor køretøjskøberen kan gøre en næsten atomær konfiguration af, hvad de vil have fra og i køretøjet, og selv med det personlige køretøj, på grund af produkternes modularitet og dermed fleksibilitet, får det normalt leveret inden for 3 måneder. For eksempel er én kunde kun fokuseret på bilens sikkerhedsfunktioner og er ligeglad med hele medierne og tilslutningssystemerne; en anden er det stik modsatte. Med det enorme sæt af muligheder i en bilkonfigurator kan kunden med glæde få det, de som enkeltpersoner ønsker, og dermed få reel værdi ud af det køb, de foretager. Der er dog en hårfin balance. Jeg bruger min bil hver dag, og hvis en ting i dette komplekst konfigurerede køretøj fejler, bliver jeg virkelig vred. Dette vil vi se mere og mere på andre områder… tilpassede (fysiske) produkter som en del af vores (kunde)oplevelse. Derfor skal SCM og CX integreres.
Tidligere var SCM kun for at forbedre effektivitet, kvalitet og stabilitet. KPI'erne har historisk set været omkring processen for, hvordan varer fremstilles, leveres og sælges. Men efterhånden som kunderne bliver mere krævende, har SCM udviklet sig til det punkt, at en stor del af det nu drejer sig om kunden, og hvad de ønsker. Amazon er selvfølgelig et godt eksempel på det.
Når det er sagt, ser vi enorme problemer baseret på COVID-19-pandemien, der strækker forsyningskæden til dets grænser og med specifikke ting som ulykken med Ever Given, skibet, der satte sig fast i Suez-kanalen. Virkningen af alt dette tilsammen har været næsten ødelæggende for forsyningskædens funktion. Samtidig er slutkundens ændrede forventninger, adfærd og behov ikke afslappende, og kunderne er ikke så medfølende med problemerne. Selvom just-in-time har eksisteret et stykke tid, er vi nu på et punkt, hvor realtid mere er den krævede norm – selvom det selvfølgelig ikke er let at opnå. Ideen, givet kundernes forventninger til de 1:1 personlige produkter og tjenester, er at levere det “i øjeblikket”. Mens hvert trin er planlagt i just-in-time, og der er mindre plads til ændringer/afbrydelser, er realtid helt anderledes. Realtid betyder altid at tilpasse og ændre tingene. SC gør os i stand til at producere ting, hvor det er billigst, ofte i Kina. At levere kortsigtede krav gør dette vanskeligt… men CX efterspørger netop dette.
Hvordan kan vi opfylde disse forventninger? Der er flere og flere datakilder, der er relevante; der er flere og flere værktøjer, vi bruger til at håndtere forretning og kunder… vi får stor indsigt. Kunder beder os om at være deres betroede rådgivere for den komplette løsning, de har brug for. Dette er ofte meget mere end kerneprodukterne & tjenester, vi tilbyder, og derfor implementerer vi flere værktøjer, processer, tjenester osv.
Lad os nu tage dette med hjem og se på en forenklet forsyningskæderejse:
En leverandør leverer råvarer eller delvist færdige produkter til en reservedelsproducent eller til et lager. Derfra går produktet til det næste lager eller en distributør/butik, der leverer til slutkunden.
Som en del af denne rejse er der mange kunder og én nøgleinteressenter – logistikvirksomheden. Her er en enkel visning af produktflowet:
Leverandør >> Logistikvirksomhed >> Producent/Stof >> Logistikvirksomhed >> Køb >> Slutkunde
Dette er forsyningskæden. Supply Chain Management har brug for synlighed og samarbejde ved hvert touchpoint i denne rejse. Hvem er den vigtigste kunde på denne rejse? For mig er det brandet, der for eksempel kunne designe et nyt tv. Dette kræver, at de indsamler alt materiale, producerer tv'et (via eget anlæg eller med partnere) og i sidste ende leverer det til slutkunden (direkte eller gennem andre forhandlere). De er ikke ansvarlige for hvert trin i forsyningskæden, men de er interesserede i at sikre, at alt fungerer sammen. Som B2B-kunde ønsker de at have en succesfuld supply chain/logistik “rejse”, som fører til en god oplevelse for brandet og dermed senere for slutkunden. Det er dem, der skal lave en leverings-CX til slutkunden.
Den traditionelle strategi for SC var Just-in-Time (JIT), som var en produktions- og leveringsstrategi i gamle dage, som stadig er tilfældet i dag. Processerne blev optimeret på en måde, der reducerede lagerkravene. I dag, og det bliver mere og mere, lever vi i en forbundet verden, og vores kunder efterspørger mere og mere fleksibilitet. Hvordan kan vi levere dette i fremtiden? Just-in-Time er egentlig ikke svaret på dette, fordi det var designet til at indbygge effektivitetsgevinster i produktionen for virksomheden og ikke rigtig fokuseret på kunden eller deres særlige krav.
Hvordan forstår vi så forsyningskæden/logistikstrategien i sammenhæng med kundeoplevelse og dermed kundeværdi? Vi kan tale om at levere værdi ikke lige-i-tid, men i “tidspunktet” (MoT) – hvilket betyder kundelevering, når kunden har brug for det. For at gøre det skal vi forstå vores kunder på en 1:1-basis og handle i realtid eller nær tid… på tværs af kanaler og på tværs af enheder. Med sådan en MoT-strategi skaber vi værdi og dermed en enestående oplevelse.
For at begynde at få den slags individuel forståelse af kunden til at bygge den personlige levering ud, som jeg taler om, starter vi med at samle alle systemer, som gemmer relevante data. Det betyder f.eks. data fra engagementssystemer (til salg, marketing, service osv.) eller backend-systemer som en ERP… alle systemer, hvor relevante kundedata er lagret, internt og eksternt. I eksemplet ovenfor kan du antage, at der er mange (B2B) kunder, som har vidt forskellige interesser/behov/smerter, som skal løses. Mærkets opgave og forsyningskædens handlinger skal skræddersyes til at levere den rigtige værdi til hver enkelt kunde. Hvis dette er i tråd, kan vi levere slutkundens resultater.
At forudsige kundernes interesser/behov og næste skridt — baseret på de kundedata vi har — kan hjælpe i forsyningskæden.
Supply chain managers skal stadig holde omkostningerne nede og overholde alle regler, hvilket kan være en udfordring. På den anden side forventer kunderne hurtighed, fleksibilitet og individuel værdi. Supply chain managers er mellem lederne af skiftende krav/regulativer/logistiske forhold og forudsigelserne af kundernes ønsker. I slutningen af forsyningskæden er der kunden, og det er grunden til, at vi skal bringe forsyningskædesystemer sammen med CX-systemer for at samarbejde i begge retninger. SC skal imødekomme de skiftende behov og krav i realtid. Forstyrrelser påvirker enhver kundeoplevelse, fordi levering til tiden er et nøglepunkt for hver kunde. Forstyrrelser skal undgås, og hvis de sker, skal de håndteres på den rigtige måde.
Kundernes krav ændrer sig, stærkere reguleringer bliver på plads, og miljøbeskyttelse er blevet et krav for forsyningskædestyring. De er ikke kun tilsmudsede emner. Bæredygtighed er mere og mere en vigtig forretningsmæssig succesfaktor. Emner, der bare er et “behov” i dag, kan meget hurtigt blive et smertepunkt. Et fremtrædende eksempel i disse dage er havne. Det har længe været et løbende behov for at løfte kapaciteten. I dag venter skibe 40 dage og længere på at komme ind i en havn. Dette er nu et enormt smertepunkt i logistik. Amazon trådte lige ind med deres egne skibe, så de kunne levere varer til mindre havne langt væk og transportere disse varer med lastbil… bare for at få rettet situationen.
Transport, opbevaring og håndtering er ikke nok i disse dage. Kunder forventer en realtidssporing som en basisfunktion… Endnu vigtigere forventer de en færdiggørelse af høj kvalitet af hele forsyningskæden og – i tilfælde af afbrydelser – proaktiv information om den, dens indvirkning og løsninger at håndtere. Præskriptiv og prædiktiv analyse er nøgleelementerne her.
Morgendagens forsyningskædeplatform bevæger sig væk fra sporing til synligheds- og samarbejdsplatform.
Bare for at give et eksempel. Sendte en kølecontainer i fortiden kontra i dag. Det var nok til at garantere den rigtige temperatur over tid i fortiden. Derefter var der behov for en kølelog for at holde styr på den temperatur. Nu vil kunderne have en direkte forbindelse til deres container for at tjekke temperaturen efter behov. Eller hellere få besked med det samme, hvis der er en forstyrrelse. Hvis der er et problem med kølekæden, og temperaturændringen gør produktet ubrugeligt, vil dette allerede være blevet opdaget med det samme, ikke kun når skibet lægger til kaj 2 uger senere. Ved at genkende det med det samme, kan en genbestilling startes med det samme, og der kan udvikles en plan for, hvordan de fordærvede varer skal håndteres, når de endelig ankommer i havn.
Sådanne tjenester stiger mere og mere og vil gøre forskellen i salg af forsyningskæde/logistikprodukter. Sådanne tjenester er den merværdi, der vil være et nøgleelement i forsyningskæden i fremtiden.
Industry 4.0 har brug for realtidskapacitet, sikkerhed, fleksibilitet og skalerbarhed kombineret med en gennemsigtig og samarbejdsplatform< /strong>
Som beskrevet er det vigtigt at levere værdi på det rigtige tidspunkt, lige meget om det er i B2C eller B2B. Derfor er vi nødt til at lytte for at forstå. Vi vil indsamle flere og flere data i fremtiden. Herigennem er tilslutning af realtidsdata en af de mest kritiske faktorer. Tilslutningssystemer er dog kun en del. Vi oplever en kæmpe transformation i forretningen generelt. Hvis det bliver gjort effektivt, skal en transformation ikke kun opløse datasiloer, men kræver et gennembrud i tankegangen. At ændre den måde, vi har drevet forretning på i årtier, er en frustrerende og udfordrende opgave. Ofte ender sådan en transformation kun i en oversættelse — hvilket betyder, at selvom udseendet og følelsen og endda kravene kan være anderledes og nye, forbliver metoderne til at drive forretning de samme: samme bog, forskelligt omslag.
Det er klart, at ændring af kundeoplevelsen kræver, at man ændrer de gamle måder at drive forretning på – at flytte dem væk fra virksomheden først, kunden først, til kunden først, og det involverer ikke kun virksomheden, men alle interessenter, som de interagerer med. Det vil sige kunder, partnere, potentielt andre virksomheder i virksomhedens økosystem. For at opnå dette kræver det en kundecentreret organisation og det rigtige mindset. Mange virksomheder vil hævde, at de er kundecentrerede. Men er de virkelig?
Kunderne beder os om at fokusere mere på at levere individuel værdi. Mens de fleste virksomheder har en tendens til at fokusere på deres egne mål, og hvad der skal til for at nå dem, når de begynder at forvandle sig til kundecentrerede, vil det forhåbentlig ende med, at virksomheden i stedet fokuserer på værdi for kunden.
Men hvordan slipper vi af med de siloer, der er en bremse på fremgangen til kundecentreret?
En tilgang, der blev foreslået for at overvinde det – en, der direkte påvirker forsyningskæden, ville være en enkelt afdeling, en kundeafdeling, der har back-office og front office support. Vi bliver nødt til at oprette et nyt sæt KPI'er for at opfylde kravene fra dette kunde-“bureau” i virksomheden. Tænk på medarbejdernes KPI'er i denne eksisterende struktur, vi har i dag? Er de kunde- eller brand-fokuserede? Hvad med afdelingens KPI'er i din organisation? Hvad med de KPI'er, vi skal have om et par år? Hvordan bevæger vi os fra brand-fokuserede KPI'er eller afdelingsfokuserede KPI'er til kundefokuserede KPI'er? Spørgsmål, der stadig mangler at blive besvaret, men som på nuværende tidspunkt skal på bordet.
Forsyningskæden har mulighed for at forbinde alle disse prikker (præcis det er det, kunden efterspørger for en fantastisk CX) og levere kundefokuseret merværdi. En ny tilgang til levering af produkter til kundevirksomheder kan aktiveres for at få hurtigere resultater for kunderne og dermed opfylde deres forventninger i realtid. Med en model på et sted som dette kan kunden via deres feedback påvirke udformningen af denne nye form for forsyningskæden. Dette vil påvirke, hvordan vi bygger produkter, og hvilke forretningsmodeller vi skal skabe for at understøtte dette. I dag vil produkter blive bygget på en decentral måde og sendt til kunden. Det fører til en fremtid, hvor kunden får en mere personlig tilgang til sine produkter via hans/hendes valg af, hvad de ønsker, at produktet skal være – en mere modulær tilgang, noget diskuteret så langt tilbage som i 1999, da Joe Pine og James Gilmore skrev deres ikoniske bog: The Experience Economy. Dette vil ændre hele forsyningskæden ved at fokusere mere på kunden og påvirkningen på kunden og ikke længere så meget på effektiviteten i sig selv.
Det, jeg ofte ser, er såkaldte transformationsprojekter, som (naturligvis metaforisk) ønsker at få en blå cirkel til at se grøn ud — og ikke meget mere. Sådanne projekter ender det meste af tiden med blot at sætte en gul skal rundt om den blå cirkel, og du bliver grøn. Det er ikke sand transformation. Det er meget mere en oversættelse, som jeg nævnte tidligere. Et andet udseende på det samme. En transformation kræver en top-down tilgang, men foregår via mange små trin nedefra og op.
At opdele en transformation i små milepæle med mange mindre emner bagved gør det nemmere ikke at ende i en oversættelse.
SCM er en kompleks proces med mange interessenter, som skal bringes sammen og afstemmes. For at tilpasse os fremtidige forretninger og krav er vi nødt til at lægge sporene i dag, så disse interessenter kan rejse vejen til endepunktet for en større sand transformation til en forsyningskæde, der virkelig tjener og påvirker kunderne – med kundernes samarbejde de små skridt vej.
Lad os opsummere de store problemer, vi står over for:
DatasilosStructure silosMindset siloer
Hvordan kan vi få en transformation gennemført i betragtning af disse forhindringer? Det handler om at forbinde prikkerne. Forbind eksempelvis datasiloerne og få et helhedsbillede af en kunde, hvad enten det er B2B eller B2C.
CX fokuserer ofte på 360-graders kundesyn og en dybere forståelse af en kunde og deres adfærd. For det meste bruges det holistiske kundesyn til at forstå mere om kunden, men at have det tilgængeligt kan hjælpe virksomheder med at transformere, ikke kun i hvordan de behandler kunder, men hvordan de kører på alle niveauer fra front office (salg, marketing, kundeservice) , handel) til backoffice (forsyningskæden osv.) Ved at eliminere datasiloer har alle afdelinger de data, de har brug for, og den indsigt, de kan skaffe, lige tilgængelig og kan dermed arbejde mere effektivt sammen. Når vi har disse data, er det vigtigt, at vi ikke bare synkroniserer data, men også intelligent bruger dataene til indsigt og supportsamtykke (GDPR).
For at få succes, foregår denne form for transformation nedefra og op, mens den har brug for top-down støtte. Hvis du sidder i din virksomheds bestyrelse og vil sikre dig, at din virksomhed er mere kundecentreret, så tag et kig på figur 1 som en 10.000 fods visning på vejen til at starte indsatsen.
Løsning af transformation kræver forskellige niveauer
Hvad betyder denne tilgang for supply chain management og de åbenlyse forbedringer, som tilgangen bringer i CX?
SCM er en ledelsestilgang til opsætning og optimering af logistiske processer. Som skitseret tidligere, hvis vi har en moderne tilgang til det, kan SCM opfylde kundernes interesser/behov/smerte og forventninger sammen med dens traditionelle værdi (øgende effektivitet et al.). Det vil have en direkte og positiv indvirkning på virksomhedens resultater og mål. Hvis en virksomhed gør det på denne måde, leverer den ikke kun værdi, men viser også empati (forhåbentlig baseret på indre motivation) via sine handlinger og interaktioner, som så genererer tillid. Mens tillid til forretning ofte bruges som et marketingsbuzzword, er det i sandhed grundlaget for alle virksomheds-, medarbejder- og kunderelationer. Det er nøglen til kundernes ønske om at blive en del af din virksomhed.
Så hvis vi for eksempel igen ser på overvågningen af en kølecontainer, der sejler via skib, som vi diskuterede tidligere. Supply chain-programmet, der tager hensyn til kundens behov, ikke kun effektiviteten af de nødvendige processer, f.eks. et kundecentreret supply chain-program, har merværdi, fordi kunden er engageret. Hvorfor? De har information om produktets transport og status til enhver tid og har også midlerne til at løse problemer i realtid, hvilket giver mulighed for at løse det problem, der opstår via samarbejde og kommunikation med afsenderen. Det her handler ikke om at tjene penge; det handler om at levere de rigtige tjenester på det rigtige tidspunkt for at skabe tillid; For det første kundeloyalitet for det andet, og dermed indtjening, fordi kunden stoler på virksomheden og forbliver forpligtet til den.
Et sidste eksempel.
Jeg har lige bestilt en ny bil som vil blive leveret indenfor 7-14 måneder. Åh. … Leveringsvinduet er for fjernt og for bredt og dermed vagt. Jeg har brug for bilen i dag, så selvfølgelig er 7-14 måneder for langt ude, men selv hvis man tager højde for det og accepterer en dårlig leveringsplan, er der et hul på 7 måneder i, hvornår det kan blive leveret. Det er ikke bare “åh, servicepersonen vil være der mellem kl. 8.00 og 12.00” – et 4-timers vindue – hvilket er slemt nok for de fleste af os – men et 7-måneders vindue? Virkelig? Hvordan kan jeg planlægge noget med det vindue? Som alle andre tager jeg nogle forbehold for halvleder-/chip- og delemangel globalt, og vi ved, at Covid-19 har forbedret disse problemer. Men det er ikke kun det. Det vindue er også resultatet af dårlig planlægning og prognoser og dermed et problem med supply chain management, der ikke er fokuseret på at hjælpe mig med at løse 7-måneders vinduesproblemet. Som kunde vil jeg gerne have, at firmaet, som jeg køber bilen af, giver mig muligheder, som jeg kan vælge i betragtning af rudens længde og den usikkerhed, det medfører. Jeg har ingen anden mulighed end ikke at købe den bil, jeg gerne ville købe. Der er ingen fleksibilitet indbygget i programmet. For eksempel kunne de have fortalt mig, givet den bil, du ønskede, og manglen på tilgængelighed af disse særlige dele, som kræves af denne særlige mulighed, som du valgte, hvis du droppede eller ændrede muligheden, kunne vi få den til dig om 6 måneder. Ikke den bedste ting nogensinde, men samtidig giver det mig i det mindste et valg at bruge en kundecentreret ramme for forsyningskædeprogrammet. Bedre end det vage fait accompli, som jeg ellers har, selvom det ikke er ideelt.
For at opsummere det: En kundes oplevelse med en virksomhed er måske den vigtigste beslutningstager i forhold til, om virksomheden skal fastholde kunden eller ej. Forsyningskædens succes eller fiasko påvirker denne oplevelse markant. Den succes eller fiasko er utrolig stærk i enten at etablere og fastholde tillid eller i tabet af tillid hos en kunde i den virksomhed. Det nuværende lean-koncept i forsyningskæden kolliderer med kundernes nuværende krav, fordi det mangler robusthed og udelukkende fokuserer på effektiviteten af sine processer. Ved at fokusere tilgangen på at kende kunden og give kunden mulighed for at deltage og engagere sig i virksomheden omkring deres personlige behov, ændrer forsyningskæden fra en proceseffektiv til en kundefokuseret indsats (som stadig har brug for effektive processer) og understøtter samtidig en meget bedre kundeoplevelse med den virksomhed, som så skaber øget tillid, dermed loyalitet, og dermed større omsætning.
Tak, Sven. To ting fra mig:
- Overvågningslisten er kommet ind. I år har vi 59 (en smule mindre end tidligere år, men slet ikke dårlige) indsendelser. Pandemien har fået mig til grundigt at revurdere, hvad jeg ønsker at se fra en vinder på dette tidspunkt. Det bliver MEGET svært at vinde i år – størrelser hårdere. Jeg ser mit job som at forsøge at forhindre alle 59 bidrag fra at vinde. Det betyder, at hvis de gør det, vil de ikke kun have været igennem en forhindringsbane designet til at svigte dem, men stået ud som en sand og vigtig effektspiller på en eller anden måde. Hver vinder får et helt separat opslag på ZDNet om, hvorfor de vandt. Vinderne af Watchlist vil blive annonceret med et prisuddelingsshow på CRM Playaz i midten til slutningen af februar (sandsynligvis midten). Hold øje med datoen – for at være der snart. Det vil blive efterfulgt af et indlæg her med flere detaljer om, hvad jeg har set, og hvorfor nogle af virksomhederne vandt (og hvad mine kriterier var). Hold øje med datoen snart. Tjek her, LinkedIn, Facebook, Twitter og YouTube for at annoncere datoen for showet og indlægget. CRM Playaz vil have en stor meddelelse (i det mindste stor for os) i slutningen af januar eller meget tidligt i februar. Hold øje med det på de samme ressourcer nævnt i #1.
Vi ses!! Tilbage med mit eget indlæg meget snart.
CXO | Regeringen | Sikkerhed