< p class="meta"> Di Mark Samuels | 9 giugno 2021 — 10:36 GMT (11:36 BST) | Argomento: CXO
Una gerarchia organizzativa piatta è la chiave del successo sportivo.
Immagine: Envision Virgin RacingMolti manager moderni sono desiderosi di adottare i principi della leadership Agile, ma per alcuni dirigenti è già il modo accettato di lavorare nel loro settore, e lo è da molti anni.
“Credo sinceramente che la Formula 1 sia l'epitome di Agile”, afferma Graeme Hackland, CIO di Williams F1, che spiega a ZDNet come la struttura del suo team corse è definita dagli sprint iterativi e dai processi decisionali decentralizzati che caratterizzano un successo Agile business.
“La nostra intera organizzazione è costruita attorno all'auto e questo è sempre un esperimento: l'auto che corre nelle prove libere è diversa dall'auto che corre in un test ed è diversa dall'auto che inizia le qualifiche. Ad ogni gara, l'auto cambia”, afferma.
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È una storia simile a Envision Virgin Racing, dove Sylvain Filippi, amministratore delegato e CTO del team corse di Formula E, afferma che i principi Agile, come lo sviluppo iterativo, una gerarchia organizzativa piatta e una leadership decentralizzata, sono – semplicemente – la chiave al successo sportivo.
“Evolviamo costantemente l'auto e il modo in cui lavoriamo”, afferma. “In qualsiasi sport altamente competitivo, tendi a gestire quella cultura. Se non lo fai, è improbabile che tu abbia successo.”
Sebbene la maggior parte dei leader aziendali moderni ora riconosca il valore della gestione Agile, Filippi afferma che è sorprendente quante lezioni di buone pratiche possano ancora essere trasmesse dal motorsport ad altri settori.
E soprattutto, dice che il singolo- l'attenzione focalizzata su un singolo obiettivo aziendale rende molto più facile creare un approccio Agile efficace.
“Si tratta di prestazioni e vittoria nel nostro sport”, afferma Filippi. “Questo crea, per definizione, l'attenzione che non trovi da nessun'altra parte, perché il risultato è così chiaro. È nel nostro interesse fare bene insieme.”
Filippi: “Evolviamo costantemente l'auto e il modo in cui lavoriamo.”
Immagine: Envision Virgin Racing
Anche se Harvard Business Review riconosce che l'attenzione ai risultati aziendali è fondamentale per l'adozione dei principi Agile, non è sempre facile in un'azienda multinazionale in cui può essere difficile raccogliere migliaia di dipendenti disparati dietro un obiettivo comune.
E mentre l'agilità potrebbe essere fondamentale per il successo sportivo, ciò non significa che sia facilmente raggiungibile. Filippi dice a ZDNet che ha passato molti anni a costruire una squadra forte, con grandi capi dipartimento che hanno il potere di fare grandi chiamate.
“La maggior parte delle volte ti fidi di loro per andare avanti”, dice. “Sono più un orchestratore: non puoi gestire in modo micro una squadra di corse perché c'è troppo da fare. Il ritmo e il volume di lavoro che vengono raggiunti ogni settimana sono semplicemente sbalorditivi”.
Hackland ha esperienze simili alla Williams F1. I dipendenti hanno il potere di prendere decisioni e la loro fiducia nell'effettuare tali chiamate in fabbrica o in pista è una componente cruciale del successo.
“L'ingegnere seduto sul muretto dei box non deve chiedere al CIO se dobbiamo fare i box”, dice. “Le decisioni che vengono prese in tutta l'organizzazione non si nutrono di un singolo individuo. Tutti possono prendere decisioni su o giù per l'organizzazione.”
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Oltre ad avere il potere di fare grandi chiamate, Hackland afferma che una cultura senza colpa è fondamentale per stabilire e supportare il processo decisionale decentralizzato nelle squadre di corse.
Questo tipo di cultura sarà familiare ai dirigenti di altri settori: è comune sentire parlare di “imparare fallendo”. Ma mentre a molti leader aziendali piace parlare di non incolpare le persone per gli errori, spesso capita che le persone vengano prese in giro quando commettono un errore.
Hackland: “Dobbiamo essere in grado di operare alla velocità.”
Immagine: Williams F1
Quel gioco delle colpe sarebbe una scorciatoia per il disastro in una squadra di corse come la Williams, dice Hackland, che dice che ogni fallimento deve essere accettato e da cui imparare. Torna all'esempio dell'equipaggio ai box e alla loro fiducia per prendere decisioni in una frazione di secondo.
“Se pensano, 'Se faccio un errore qui, sarò rimosso dalla squadra dei box', si irrigidiranno e il pit stop sarà più lento”, dice. “Devono sapere che tutta la pratica che fanno e tutta la sperimentazione che fanno è perché crediamo che siano la persona giusta per questo ruolo e accettiamo che a volte verranno commessi errori”.
Quando le cose vanno male, il team esegue una revisione dopo l'azione, che spiega perché certe cose sono accadute e come il team può cercare di assicurarsi che quegli errori non si ripetano. Questi tipi di revisione non si limitano al giorno della gara: riguardano tutte le attività operative del team Williams, compreso il reparto IT, afferma Hackland.
“Dobbiamo essere in grado di operare rapidamente; c'è non ha senso che tutto venga al CIO per il processo decisionale. Ho creato un gruppo di gestione, che ha anche un gruppo di supervisori e manager che riportano a loro. E ogni persona sa che ha il potere di prendere decisioni “, afferma .
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I team di corse, quindi, sono team strettamente collegati di individui abilitati che lavorano per effettuare rapidamente chiamate creative. Filippi afferma che anche le organizzazioni esterne con cui collabora Envision Virgin Racing, incluso il partner tecnologico Genpact, percepiscono quell'atmosfera e lavorano per riportare quella sensazione di agilità nei propri ambienti operativi.
“Cercano di capire come quel lato positivo della competizione innesca entusiasmo, produttività e creatività”, afferma. “Queste sono cose che possono tradursi in molte aziende, ma ovviamente è molto più facile a dirsi che a farsi. È molto più facile per me farlo in un team di 40 persone che in un'azienda da un miliardo di dollari con 100.000 dipendenti.”
Anche se questo potrebbe essere il caso, i CIO non saranno in grado di eludere il requisito di adottare la gestione Agile. Tutti i capi tecnici devono assicurarsi che i loro dipendenti siano sicuri di fare grandi chiamate. Con i progressi della tecnologia che sponsorizzano l'interruzione in tutti i settori, la capacità di prendere decisioni rapidamente sarà fondamentale per il successo competitivo a lungo termine, afferma Hackland.
“Penso che le organizzazioni debbano diventare molto più agili in termini di leadership e processo decisionale, ed è quello che fanno i team di Formula 1”, afferma. “Devi delegare il processo decisionale alla tua organizzazione. Se tutto deve essere filtrato fino a un individuo, il tuo processo decisionale sarà troppo lento.”
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