Hoofdvoorlichters praten vaak over hun 'IT-bedrijfsmodel'. Deze te complexe term beschrijft de kernactiviteiten die nodig zijn om een IT-organisatie te runnen.
IT bestaat niet in een vacuüm. Het voorziet in specifieke zakelijke behoeften met operationele verantwoordelijkheden die verband houden met inkomsten, kosten en risico's. Een IT-bedrijfsmodel helpt ervoor te zorgen dat IT operationele uitmuntendheid behoudt, de juiste diensten levert aan belanghebbenden en de algemene bedrijfsrichting en -strategie ondersteunt.
Gartner definieert het IT-bedrijfsmodel als volgt:
Een operationeel model is de blauwdruk voor hoe waarde wordt gecreëerd en geleverd aan de beoogde klanten. Een operationeel model brengt het businessmodel tot leven; het voert het bedrijfsmodel uit. Een bedrijfsmodel voor informatie en technologie (I&T) geeft weer hoe een organisatie haar I&T-capaciteiten orkestreert om haar strategische doelstellingen te bereiken. Een bedrijfsmodel beschrijft hoe de onderneming haar capaciteiten configureert om haar acties uit te voeren om bedrijfsresultaten te leveren zoals gedefinieerd in het bedrijfsmodel.
Hoe je het ook definieert, een bedrijfsmodel helpt de CIO bij het prioriteren van investeringen tijd en geld om maximale impact voor de organisatie te bereiken.
Elk IT-bedrijfsmodel moet drie punten bevatten:
De bedrijfsstrategie en prestatiedoelen van de organisatie Klantverwachtingen en de hefboompunten die waarde creëren voor klanten Tools en technologieën die het bedrijf in staat stellen zijn doelen te bereiken en waarde te leveren
Om de praktische rol van IT bij het leveren van waarde aan een grote organisatie en haar klanten, vroeg ik de CIO van HPE, Rashmi Kumar, om deel te nemen aan aflevering 721 van de CXOTalk-serie van gesprekken met mensen die onze wereld vormgeven.
Het gesprek met Rashmi omvat een discussie over CIO-innovatie en een diepe duik in de rol van vrouwen in technologie.
Bekijk ons gesprek in de video hierboven, lees het volledige transcript en luister naar de podcast (iTunes, Spotify). De volgende opmerkingen zijn een bewerkte samenvatting van de belangrijkste punten die we hebben besproken.
Hoe moeten CIO's het klantperspectief inbrengen?
Er zijn kaders en trainingen waar bedrijven gebruik van kunnen maken. Ik ben begonnen vanuit TQM (totale kwaliteitsverbetering). Ik werkte bij Toyota, dus ik heb op veel plaatsen naar kaizen, six sigma gekeken, en nu is het design thinking. Al deze frameworks hebben het over de stem van de klant en value stream maps. Begrijp waar u waarde aan klanten levert.
Als CIO's moeten we de klant op de eerste plaats zetten en geen beslissingen nemen over de implementatie door technologie. Laat uw klanten de technologie aansturen.
Ik werk veel met het startup-ecosysteem en coach bedrijven. Dit is ook wat ik ze vertel. Probeer geen technologisch probleem op te lossen. Probeer een klantprobleem op te lossen.
Product/market fit, waar Andreessen het over heeft, is belangrijk voor ons als CIO's om onze mindset wendbaar te houden. Denken als een ondernemer om onze bedrijven – meestal werk ik voor traditionele bedrijven – over te laten stappen naar die volgende generatie bedrijven waarmee we nu concurreren.
Wat is uw IT-planningsproces?
Ik ben opgegroeid in de architectuurwereld, dus ik besteed tijd aan het bouwen van visie, strategie en roadmaps. Ik ben klassiek geschoold om bij een waardeketen van het bedrijf te beginnen.
Kijk eens hoe we bedrijven van dienst zijn. De aanpak is niet uniek voor een technologiebedrijf. Ik heb in nutsbedrijven gewerkt. Ik heb in de financiële dienstverlening gewerkt. Ik heb in de entertainmentsector gewerkt.
In elk bedrijf verandert de manier waarop klanten diensten willen consumeren met een ongekende snelheid.
Als je naar entertainment kijkt, is het over inhoud geworden. Het gaat niet meer om de dvd's of theaters en dat soort dingen. Als je naar een auto kijkt, is het nu een mobiliteitsprobleem. Het is geen autoprobleem. Als je naar nutsvoorzieningen kijkt, bouwen ze een datastroom op samen met een elektronenstroom, en de bedrijfsmodellen veranderen.
Als we nadenken over wat we nodig hebben in onze medewerkers, in onze middelen om dit te stimuleren, beginnen bij hoe een bedrijf zijn klanten bedient. Dat noem ik de waardeketen. Ga naar het volgende niveau en begrijp de mogelijkheden die we door technologie mogelijk hebben gemaakt. Waar zien we gapende gaten?
De andere laag van complexiteit die dit tweedimensionale probleem heel snel met zich meebrengt, wordt een driedimensionaal probleem, omdat je nu verschillende bedrijfseenheden hebt die, via dezelfde waardeketen, dezelfde reeks diensten leveren. Hoe breng je homogeniteit aan?
Het klinkt moeilijk, maar het volgende stuk is prioritering. Wat zijn de belangrijkste waardestroomgebieden waar u technologisch gedreven transformatie sneller moet doorvoeren om maximale klantwaarde te krijgen? Als je dit raamwerk goed hebt, kun je een heatmap maken om je prioriteiten te bepalen.
Dan komt het aan op de financiering. Veel CIO's sturen beslissingen op basis van financieringsbeslissingen. Dat is niet de juiste manier om het te doen, want dan besteedt u die kostbare dollars (die u door uw belanghebbende wordt gegeven) niet aan het oplossen van de juiste problemen als u niet het kader in gedachten hebt om dit te doen.
Hoe zit het met het IT-bedrijfsmodel?
[Veel CIO's] besteden veel tijd aan het maken en onderhouden en ondersteunen van applicaties, maar heel weinig aan architectuurteams en het kantoor van het CIO-team.
Deze twee operationele modelcomponenten van de CIO-organisatie zijn essentieel om ervoor te zorgen dat ze de juiste relaties hebben met uw operationele organisatie en de organisatie voor het maken van applicaties. Het wordt nog belangrijker in de toekomst van een wendbaar personeelsbestand en IT (waar we naartoe gaan) of productorganisatie (waar we naartoe gaan) omdat we moeten nadenken over die producten, en de functies en verbeteringen die we willen, door middel van een grotere roadmap-lens voor de langere termijn.
Hoe balanceer je de korte termijn en de lange termijn? Dat is belangrijk. Zorg voor een sterk architectuurteam dat communiceert met uw bedrijfsleiders, waardoor ze achter het kwartaal denken – minstens een jaar, zo niet twee jaar – en laat vervolgens het kantoor van het CIO-portfoliobeheerteam investeringsbeslissingen nemen door middel van architecturale input. Het is een machine die niet gemakkelijk is, maar we krijgen meer succes als het werkt.
Verwante onderwerpen:
IT-prioriteiten Digitale transformatie Innovatie Gedachte Leiderschap Tech-industrie 