Jag har känt Mike Boysen i mer än ett decennium som en tankeleder, en utövare och, viktigast av allt, en kär vän. Hans perspektiv – mycket likt mitt – är byggt kring “Jobs to Be Done”, som du kommer att lära dig om i hans artikel nedan. Detta är ett viktigt inlägg om hur CRM -industrin måste börja se kundupplevelse och komma förbi alla modeord och fraser som “vi måste glädja kunderna hela tiden.” Det är absurt och omöjligt. Mike har ett mycket mer realistiskt förhållningssätt till kundupplevelse, och han vänder sig till leverantörer och utövare i CRM-branschen om “varför” och “hur.”
Ta bort det, Mike!
För er som är CRM-, CX- eller Martech-proffs har jag några dåliga nyheter — branschen har fastnat. Jag vet att branschen blomstrar, och jag har sagt detta i några år. Men när man tittar på den långa svansen i Martech -landskapet, visar det ett minskande antal platser som sprider sig över ett snabbt växande antal märken. Inte en av dem verkar vara en icke-traditionell konkurrent-den sorten som är känd för störningar. Men det verkar klart att vi har en bransch som i hög grad övertjänar sina kunder på mycket specifika områden och inte lyckas identifiera de underbetjänade områden där innovationsmöjligheter finns i överflöd.
Jag skrev nyligen ett blogginlägg, How to “pre-lease” vertical space in the Martech landscape, that used the Martech Landscape as an example of how we are stuck in a innovation loop. Medan CRM/CX/Martech-industrin blomstrar högst upp, letar de inte efter eller löser problem med högre ordning. Ändå är det i grunden vad kunder/konsumenter förväntar sig av innovationer.
Det vi ser är istället en övning i lagen om minskande avkastning, där de stora plattformarna lägger till kostnad och komplexitet inslagna i berättelser om innovation. Kunderna har helt enkelt inte reagerat än. Vi har lärt oss att vänta på nästa version, bara för att få tillgång till ytterligare en uppsättning funktioner. Det verkar coolt till en början, men det lägger till kostnad och komplexitet. Långsvansen, som fokuserar på samma problem, fungerar som en defensiv vallgrav genom att validera fokus hos de stora leverantörerna och dra in ännu fler startups som ser en stor pool av fladdande grodyngel.
Jag tror att tiden rinner ut för de befattningshavande (och jag är säker på att de skulle kraftigt hålla med).
Slingan vi fastnar i är inriktad på att hitta sätt att föra in nya uppfinningar – inte innovationer – i mixen för att få samma sak gjort. Vad de inte är fokuserade på är att använda dessa coola nya uppfinningar (och andra befintliga funktioner) för att få fler av sina kunders jobb gjort. Detta tänkande är förankrat i Jobs Theory, som blev känd av Clayton Christensen från Harvard Business School.
Å ena sidan har vi ny teknik, som artificiell intelligens, som ofta tillämpas på fel problem. Å andra sidan har vi samma kockar som hela tiden återuppfinner sin meny. Termer som CX har blivit krutonger ovanpå ett ord sallad. Vad gör vi egentligen för att hjälpa “kundupplevelsen”? Vill kunder verkligen interagera med ditt varumärke? Kanske, under vissa omständigheter. Att validera dessa övertygelser beror på hur du ställer frågan, och jag kommer mer in på det i andra inlägg om du är intresserad (jag har tillhandahållit massor av länkar).
Varumärken behöver kommunicera, interagera och dela resurser effektivt under (vissa) kundbeslutsresor. Men behöver kunderna en uppslukande upplevelse när de bara försöker konsumera en tjänst eller använda en produkt? Ännu viktigare för detta samtal, behöver Martech stödja mer än bara marknadsföringsteatern, eller finns det möjligheter att förbättra själva marknadsföringsteatern?
Effektiv teater kräver detaljplanering och mycket repetition. Jag talar för detta i The Subjective Magic Quadrant (SQ) för digital marknadsföring, med lite humor för att mjukna upp lite. Jag följer också upp med en detaljerad, värdebaserad prestationsmodell i ett annat stycke (länkad nedan). Det är min uppfattning att fler av “Jobb” -företagen kan integreras i en plattform. Men även en mogen industri som Martech har mycket utrymme för förbättringar – om du vet var du ska leta.
Det finns många områden för innovation inom en Enterprise -teknik, men finns det utrymme för förbättringar inom Martech?
Varför är det så svårt för företag att se var framtida intäkter kommer ifrån?
I ännu ett inlägg jag skrev nyligen, Varför är “Att få hela jobbet gjort på en enda plattform” så viktigt för kundupplevelse ?, jag frågar läsaren om deras företag säljer upplevelser, eller om de faktiskt säljer produkter och/eller tjänster. Detta är en viktig fråga. De flesta företag säljer inte upplevelser. Du måste förstå vad du säljer nu, annars kommer det att bli extremt svårt att veta vad du behöver sälja i framtiden – eller hur framgångsrik du kommer att bli med det.
Vissa företag-till exempel restauranger-säljer en upplevelse, beroende på situationen för en viss kund (en datumkväll är annorlunda än att få mat på språng, där friktion är fienden) . Och andra säljer helt klart upplevelser och minnen 100 % av tiden, t.ex. Disney World, en semesterkryssning, etc.
Många av CX/Martech -leverantörerna säger att deras teknik kommer att skapa bättre upplevelser för dina kunder. Det låter bra, men de har lovat såna saker tidigare – långt tillbaka när de kallades CRM, eller till och med SFA. Men är det ens det de borde fokusera på? Verkligheten är att en tjänst inte är en upplevelse. Därmed inte sagt att du inte upplever en tjänst. När vi upplever tjänster är de antingen friktionslösa (inte minnesvärda = bra) eller så misslyckas de till viss del (minnesvärda = dåliga).
Här är vad som gör det här komplicerat: Om vi tar våra barn till Disney World, gör vi det för upplevelsen, minnena. Men Disney behöver tillhandahålla en rad tjänster som fungerar sömlöst och med noll friktion, så erfarenheten de säljer inte skuggas av den dåliga upplevelsen av ett servicefel. Ju fler tjänster de behöver tillhandahålla, desto större chans att misslyckas.
Att förenkla, systemisera och/eller automatisera dessa tjänster är sunt förnuft.
Om du följer mig till denna punkt — dvs tjänster är inte lika upplevelser — så kan vi gå vidare till ett nytt koncept som beskriver vad den övergripande kundupplevelsen verkligen är. Detta kommer att bli kritiskt för att förstå mitt perspektiv på Martech.
Kunder har mål och mål i sitt liv. Ett exempel kan vara att ta sig till jobbet på morgonen. En annan kan vara att behålla ett bekvämt klimat i deras hem. Och de flesta av oss har förmodligen haft lusten att lyssna på musik ibland. Dessa mål är kärnan i hur jag utformar kundupplevelse, och de knyter direkt tillbaka till teorin om jobb som jag nämnde ovan. Vi har alla jobb som ska göras i våra liv.
Hur ska du verkligen se kundupplevelsen som företag (leverantör eller kund)?
Customer Experience behöver flera synliga och mätbara komponenter om våra företagsinitiativ är att bli framgångsrik, och om Martech ska ta sig till nästa nivå.
- Lösningsleverantörer måste fokusera på rätt problem eller mål Rätt problem eller mål måste definieras och omfattas korrekt Den lösning de designar måste lösa rätt problem eller objektiv så fullständigt som möjligt De tjänster som stöder lösningen bör automatiseras bort , där det är möjligt Om lösningen inte (eller inte kan idag) löser hela problemet eller ta itu med hela målet, måste lösningsleverantören sträva efter att äga integrationen med icke-traditionella konkurrenter som kompletterar sin lösning Slutmålet är att ta itu med hela problemet eller målet på en enda plattform
Jag föreslog att resorna skulle automatiseras bort, där det var möjligt. Det stod inte “skapa allt mer uppslukande och friktionsfyllda resor för att glädja kunderna” eftersom det inte kommer att glädja dem. Att hjälpa dem att få jobbet gjort snabbare och med färre fel kommer att glädja dem – även om deras jobb är strävan efter en upplevelse.
För att förklara detta ytterligare kommer jag att använda ett enkelt exempel.
På 1970-talet fick människor som ville lyssna på högkvalitativ musik göra en investering i både tid och pengar. Pengarna börjar med lösningsbunten. Om du ville ha Hi-Fidelity-ljud i ditt hem behövde du investera i var och en av dessa lösningar för att kunna lyssna på musik.
Kom ihåg detta: Människor samlar ihop lösningar för att få hela jobbet gjort.
De flesta lösningar erbjuder komplexitet som kunderna inte riktigt värdesätter. I det här fallet samlade de lösningar tillsammans bara för att få ett enda steg gjort
Bilden ovan visar hur komplicerat det var att bara lyssna på musiken, eftersom var och en av dessa lösningar kom med sina egen förbrukningskedja. Jag gillar att referera till detta som “kampstacken” eftersom varje relevant låda krävde ansträngning – några mer än andra.
För varje produkt ovan kan konsumenterna ha behövt:
- Välj den: Vi var tvungna att göra undersökningarna för att ta reda på vilket märke eller konfiguration vi ville köpa. Köp det: Vi var tvungna att ta reda på hur vi kunde få tag på det. Ta emot det: Beroende på var vi fick det kan detta vara en mardröm. Om vi beställde från en katalog var det inget att säga när den skulle komma. Installera det: Förhoppningsvis var vi praktiska. Konfigurera det: Vi var tvungna att stirra på lamporna på vår equalizer och tjata med dem i timmar tills vi fick det perfekta ljudet. < strong>Använd det:Vi var tvungna att rengöra vinylen och nålen för att se till att det inte fanns någon knäppning, sprickbildning och pop. Förvara den: Detta är relevant för alla olika delar (som rengöringsmaterial) och själva musiken. Behåll det: Allt måste förbli rent och trasiga bitar ersatte Uppgradera det: I en hårdvaruvärld var det en stor kostnad. Ersätt det: < /strong> Gå igenom hela cykeln igen
Där det finns ansträngning finns möjligheten att förbruka tid och göra misstag. På den tiden fanns inget bättre sätt (teknik och infrastruktur). Men som produktmänniskor behöver vi se längre in i framtiden än vad våra kunder kan. Det enda sättet att göra det är att ta bort de nuvarande lösningarna från våra analyser. Det bästa sättet jag har hittat på är att fokusera på kundens underliggande jobb som ska göras (ett mål).
När vi samlar kampstacken över lösningsstacken får vi kampmultiplikatorn. Att kollapsa kampstacken och kampmultiplikatorn till en (en enda plattform, högautomatiserad) är innovationens hjärta och själ.
Jag har bara lyft fram lösningsstacken för ett av stegen i jobbet att lyssna på musik: lyssningssteget. Om du inte täckte ut problemet ordentligt kunde Walkman ha varit den senaste innovationen vi någonsin sett när det gäller att lyssna på musik. Jag repeterar detta lite mer i detalj här.
Musiklösningar på 70 -talet var bara inriktade på att lyssna. Vi var tvungna att samla ihop de andra lösningarna för att få jobbet gjort.
Kartan ovan handlar inte om lösningar, så den kunde ha utvecklats 1938 eller 1538. Nyckelelementen är de steg-eller delmål-som finns inom det arbete som ska göras. De ger en proxy för det framtida tillståndet att lyssna på musik utan att oroa sig för hur vi gör det. Vårt mål som lösningsleverantörer bör vara att förstå dessa kundmål, så att vi kontinuerligt kan skanna fram nya tekniker eller tekniker som kan hjälpa oss att hjälpa våra kunder på en enda plattform – eller åtminstone ett enda varumärke. Detta kan vara grunden för din långsiktiga strategiska tillväxtplan.
Låt oss kort titta på iPod
Snabbspola fram några decennier av teknik- och infrastrukturutveckling, och vi har plötsligt 1 000 låtar i fickan. Vi kunde nu lyssna på hi-fi-musik på språng; världen hade aldrig sett något liknande. Vi behövde inte längre gå till en skivaffär för att köpa musik – vi kunde göra det på datorn. Vi kunde byta musik snabbt om vårt humör förändrades.
iPod eliminerade hela kampstacken och kampmultiplikatorn på 70 -talet och fick mer av jobbet också. Det har också lagt till många sammanhang i jobbet (t.ex. på språng) såväl som situationella faktorer (t.ex. att inte störa människor i din omgivning). Marknaden belönade Apple rejält för detta.
iPod hjälpte oss att göra fler steg. Det fick mer av jobbet gjort på en enda plattform
Sedan såg vi ett välkänt varumärke fastna. Microsoft bestämde sig för att de kunde göra en liknande produkt som var minst lika bra som iPod. Den matchade iPod-funktionen-för-funktionen och lade sedan till några fler. Visst skulle deras kundbas vara lojala nog att byta tillbaka till en Microsoft-produkt, tyckte de. Men den målmärkta produkten de kom på, Zune, floppade härligt. Varför är det så?
Det kräver en betydande mängd mervärde för att driva förändring
Sedan dess har många av oss gått vidare till streamingvärlden. Pandora ledde vägen, och nu har vi förmågan att lyssna på vad vi än gick när vi vill var vi än vill Streamingtjänster, med deras inbäddade AI, tog itu med alla steg i jobbet.
Streaminglösningar hjälpte oss att göra alla steg. Plattformen hjälpte oss också att få “relaterade” jobb gjort
Vad kan vi lära oss av detta? Spotify – och streaminglösningar i allmänhet – ser trots allt inte ut som en iPod. Så, vad ger? Svaret är enkelt:
- De fick hela jobbet gjort på en enda plattform. De fick jobbet gjort annorlunda. De fick jobbet gjort med färre funktioner.
Tillbaka till ordet sallad
Vår bransch har fastnat i en innovationsslinga: Ord blir innovationer, som blir floppar. Vi omfamnar de saker vi är bra på – som att misslyckas. Verkligheten är att vi måste tänka på den underliggande orsaken till att den första säljaren köpte ACT! Varför tror du att det var det?
Jag tror att de reagerade på det slutliga målet för alla företag som försöker uppnå lönsam tillväxt, och vi måste erkänna en uppsättning integrerade funktioner som måste finnas för att det ska lyckas. Några av dem faller utanför de för närvarande befintliga kompetenserna inom CRM/CX/Martech, ungefär som musikindustrin inte tog upp mycket mer än bara att lyssna. Så om vi bara ser på att utveckla intäkter som vårt fokus – en av fem kärnmotorer för att uppnå lönsam tillväxt – för innovationsändamål, får vi hela jobbet gjort på en enda plattform? Finns det förbättringsmöjligheter? Tänk på komponentstereosystemet. Även när de kollapsade kampen till ingenting var lösningen inte att få hela jobbet gjort.
Vad är den önskade kundupplevelsen hos proffs som hålls ansvariga för att utveckla intäkter?
Kan du peka på stegen i detta jobb som Martech inte tar upp när de utvecklar kvalificerade leads? Hur många lösningar samlar ni ihop för att få ett av dessa steg gjort?
Jag har tagit upp denna fråga ganska detaljerat i tidigare blogginlägg. Här är ett index över min serie om att analysera marknadsföringsmarknaden på ett annat sätt för innovation. Om du är intresserad av att lära dig mer om hur du söker efter innovation i och runt det traditionella CRM -rummet kan du njuta av det. Utöver det har jag tillhandahållit en komplett modell för en viktig del av intäktsutvecklingen som du kanske också vill titta på. Det handlar om vad marknadsförare ska göra: att utveckla kvalificerade leads. Du skulle inte tro den typ av datamodell som härrör från en välstrukturerad undersökning med detta fokus och den mängd frågor som den besvarar. De flesta frågor ställs inte ens idag.
Nyckeln till framgång är att veta var du ska börja. Jag har skrivit om och utvecklat ingången till ett nytt sätt att se vår underbara värld av CRM/CX/Martech i åratal. Och jag föreslår att någon måste titta på själva tjänsten. Om du inte gör det kommer någon annan att göra det.
Tack, Mike!
Se här och någon annanstans för ett stort CRM Playaz -meddelande. Kommer snart!
Relaterade ämnen:
Digital Transformation CXO Tech Industry Smart Cities Cloud 