Informationschefen talar ofta om sin “IT-modell”. Denna alltför komplexa term beskriver kärnverksamheten som behövs för att driva en IT -organisation.
IT existerar inte i ett vakuum. Det tillgodoser specifika affärsbehov med operativt ansvar kopplat till intäkter, kostnader och risker. En IT -driftsmodell hjälper till att säkerställa att IT bibehåller sin operativa kvalitet, levererar rätt tjänster till intressenter och stöder den övergripande affärsinriktningen och strategin.
Gartner definierar IT -driftsmodellen så här:
En verksamhetsmodell är ritningen för hur värde ska skapas och levereras till målkunderna. En driftsmodell väcker affärsmodellen till liv; den kör affärsmodellen. En informations- och teknik (I & amp; T) -modell representerar hur en organisation orkestrerar sin I & amp; T -kapacitet för att uppnå sina strategiska mål. En företags driftsmodell beskriver hur företaget konfigurerar sina möjligheter att utföra sina åtgärder för att leverera affärsresultat enligt definitionen i affärsmodellen.
Hur du än definierar det hjälper en driftsmodell CIO att prioritera investeringar tid och pengar för att uppnå maximal effekt för organisationen.
Varje IT -driftsmodell bör innehålla tre punkter:
Organisationens affärsstrategi och prestationsmål Kundernas förväntningar och hävstångspunkter som skapar värde för kunder Verktyg och teknik som gör det möjligt för verksamheten att uppnå sina mål och leverera värde
Att utforska det praktiska IT: s roll för att leverera värde till en stor organisation och dess kunder, bad jag CIO för HPE, Rashmi Kumar, att gå med mig på avsnitt nummer 721 i CXOTalk -serien med konversationer med människor som formar vår värld.
Samtalet med Rashmi innehåller en diskussion om CIO -innovation och en djupdykning i kvinnors roll inom teknik.
Se vår konversation i videon ovan, läs hela transkriptet och lyssna på podden (iTunes, Spotify). Kommentarer nedan är en redigerad sammanfattning av de viktigaste punkterna vi diskuterade.
Hur ska CIO: er få in kundperspektivet?
Det finns ramar och utbildning som företag kan använda. Jag började med TQM (total kvalitetsförbättring). Jag arbetade på Toyota, så jag har tittat på kaizen, sex sigma på många ställen, och nu är det designtänkande. Alla dessa ramar talar om kundens röst och värdeflödeskartor. Förstå var du levererar värde till kunderna.
Som CIO bör vi sätta kunderna i första rummet och inte ha tekniska drivbeslut kring implementering. Låt dina kunder driva tekniken.
Jag jobbar mycket med startups ekosystem, coachar företag. Detta är vad jag säger till dem också. Försök inte lösa ett teknikproblem. Försök att lösa ett kundproblem.
Produkt/marknadspassform, som Andreessen talar om, är viktigt för oss som CIO: er för att hålla vårt tänkande smidigt. Att tänka som en entreprenör för att hoppa över våra företag – mestadels jobbar jag för traditionella företag – till nästa generations företag som vi konkurrerar med just nu.
Vad är din IT-planeringsprocess?
Jag växte upp i arkitekturvärlden, så jag lägger tid på att bygga vision, strategi och färdplaner. Jag är klassiskt utbildad att börja i företagets värdekedja.
Ta en titt på hur vi tjänar företag. Tillvägagångssättet är inte unikt för ett teknikföretag. Jag har jobbat med verktyg. Jag har arbetat inom finansiella tjänster. Jag har arbetat med underhållning.
I varje företag idag förändras sättet som kunder vill konsumera tjänster på med en hastighet utan motstycke.
Tittar man på underhållning så har det handlat om innehåll. Det handlar inte mer om DVD -skivor eller teatrar och liknande. Om du tittar på en bil är det nu ett rörlighetsproblem. Det är inte ett bilproblem. Om du tittar på verktyg bygger de dataflöde tillsammans med elektronflöde och affärsmodellerna förändras.
När vi tänker på vad vi behöver hos våra anställda, i våra resurser för att driva detta, börja med hur ett företag betjänar sina kunder. Det är vad jag kallar värdekedjan. Gå ner till nästa nivå och förstå vilka funktioner vi har möjliggjort av teknik. Var ser vi gapande hål?
Det andra skiktet av komplexitet som leder till att det här tvådimensionella problemet mycket snabbt blir ett tredimensionellt problem eftersom du nu har olika affärsenheter som, genom samma värdekedja, levererar samma uppsättning tjänster. Hur får du homogenitet till det?
Det låter svårt, men nästa bit är prioritering. Vilka är de viktigaste värdeströmområdena där du behöver få in tekniskt driven transformation snabbare för att få maximalt kundvärde? Om du får det här ramverket rätt kan du komma med en värmekarta för att driva dina prioriteringsbeslut.
Sedan gäller det finansiering. Många CIO:er styr beslut baserat på finansieringsbeslut. Det är inte det rätta sättet att göra det för då spenderar du inte de dyrbara dollarna (som ges av din intressent) för att lösa rätt problem om du inte har ramarna i åtanke för att göra det.
Hur är det med IT -driftsmodellen?
[Många CIO: er] lägger mycket tid på att skapa och underhålla applikationer och support, men mycket lite tid på arkitektteam och CIO -teamets kontor.
Dessa två operativmodellkomponenter i CIO -organisationen är nyckeln till att säkerställa att de har rätt relationer med din driftsorganisation och organisation för att skapa applikationer. Det blir ännu viktigare i framtiden för en smidig arbetskraft och IT (dit vi ska) eller produktorganisation (dit vi ska) för att vi måste tänka på dessa produkter och de funktioner och förbättringar som vi vill ha genom ett större, långsiktigt färdplanlins.
Hur balanserar du det kortsiktiga och det långsiktiga? Det är viktigt. Låt ett starkt arkitektteam interagera med dina företagsledare, få dem att tänka bakom kvartalet – minst ett år om inte två år ute – och sedan få CIO: s portföljledningsteams kontor att driva investeringsbeslut genom arkitektonisk input. Det är maskiner som inte är enkla, men vi får större framgång om det fungerar.
Relaterade ämnen:
IT -prioriteringar Digital Transformation Innovation Thought Leadership Tech Industry 