Wollen beweglich sein? Dann führen Sie Ihre Technologie-Operationen wie ein Start-oder ein internet-Unternehmen.
Das ist die Kernaussage einer aktuellen podcast mit Santiago Comella-Dorda und Gerard Speksnijder, beide mit McKinsey, die teilten Ihre Beobachtungen mit McKinsey-Kollegen von Roberta Fusaro.
Foto: IBM Media Relations
Sie diskutierten über die Herausforderungen des agile, in dem Entwickler und business-Anwender arbeiten eng zusammen, schnelllebigen, iterative software-releases. “Die Idee, rund um agile zu schaffen, ist klein, cross-funktionale, in sich geschlossene teams, die die Bereitstellung von Technologien in schnellen Schritten”, sagte Comella-Dorda. “Und weil Sie sind self-contained, fühlen Sie sich verantwortlich, und das ist wirklich die Magie der agile, ein team, das fühlt sich wirklich verantwortlich für die Ergebnisse Sie produzieren.”
Also, warum sind etablierte Unternehmen haben eine härtere Zeit mit agiler als startups und internet-Unternehmen? Für den Anfang, startups nicht haben legacy-Systeme und-Prozesse. “Sie haben nicht die Anwendung-Architektur-Erbe. Es gibt keine monolith-Anwendungen”, sagt Speksnijder. “Alles, was in der Regel definiert wird, die in einem ziemlich modular, mit vielen microservices, APIs, die ermöglicht es Ihnen, änderungen vorzunehmen, um die spezifische Komponente der Anwendungs-Architektur. Sie können testen Sie es und lassen Sie diese Funktionen ganz schnell und ohne viele Abhängigkeiten auf andere Teile der Anwendung, die Landschaft.”
Das problem ist, agilen war nicht in der Lage zu skalieren für größere Unternehmen, sagte Speksnijder. Agile Bemühungen in der Regel gelingen, in kleinen teams, aber es ist schwer zu engagieren, als weite Teile der Unternehmen-insbesondere nicht-IT-teams, — beteiligen. Agile unhandlich “, wenn er außerhalb des Reiches, und Sie wirklich haben, um das ganze Unternehmen und werden zu einer agilen Organisation als ganzes,” Speksnijder, sagt, “Wir finden, dass die größten Hindernisse für den Erfolg sind etwa die organisatorische Struktur, etwa wie Ressource, Wenn Sie zu lösen, dann bist du wirklich in der Lage zu bekommen, um Agil zu skalieren.”
Das McKinsey-team hat ein vier-Punkte-Programm zu helfen, Skala agile in heutigen Unternehmen. (Weitere details sind in einem Artikel veröffentlichte Sie zu diesem Thema.)
Nehmen Sie einen Produkt-orientierten, nicht-Projekt-orientierten Ansatz, um die agile. Agile versuche der mainstream-Unternehmen tendenziell zu, drehte sich um Projekte, die hält die Dinge in der IT-Domäne, die Sie beobachten. Stattdessen organisieren Sie die IT-Ressourcen rund um die Produkte, das sammeln von business-unit-Leitern, Entwicklern und anderen Mitgliedern der Organisation in stabile end-to-end-teams, die sich auf die Bereitstellung von ausgewiesenen geschäftsergebnisse.”
Verbesserung der Wechselwirkungen zwischen IT und business. “Eine engere Zusammenarbeit erreicht werden kann durch die Bestimmung starke Produkt-Besitzer aus den business units um mit ihm zu arbeiten — Personen, die verstehen die Produkte des Unternehmens gut und die haben das technische wissen und die Befugnis zur Priorisierung von änderungen in Produkten.”
Neu definieren Sie, Führungsaufgaben und Verantwortung. Über die Hälfte der erfolgreichen agilen Organisationen untersucht, die von Comella-Dorda und Speksnijder “neu definiert haben, der Verantwortlichen Rollen und Verantwortlichkeiten zu berücksichtigen, für die unterschiedliche Fähigkeiten verbunden mit agilen.” Unter dem alten Wasserfall-Ansatz, zum Beispiel, ein manager “in der Regel zu koordinieren muss eine Reihe von Aufgaben, die überall im application-development-teams, Datenbank-teams, und so weiter,” sagte Sie. “Unter einem agilen Ansatz, jedoch wird die Anzahl der Aufgaben (und damit die Notwendigkeit der Koordination) wird minimiert. Die Aufgaben, die bleiben, werden behandelt, indem eine starke product owner oder agile Teams selbst.”
Neugestaltung der Budgetierung und Planung-Modellen-und prüfen, ein “venture-capital” – Ansatz. Comella-Dorda und Speksnijder legen nahe, dass Unternehmen reißen Ihre traditionelle jährliche Budgetierung und Planung der übungen. “Einige Unternehmen in unserer Forschung nehmen einen anderen Ansatz,” Sie beobachtet. “Road-maps und Pläne werden überarbeitet vierteljährlich oder monatlich, und Projekte sind reprioritized kontinuierlich.” Darüber hinaus, “eine Handvoll Unternehmen sind auch die Erkundung einer venture-capital-Stil-budgeting-Modell. Erste ist die Finanzierung für die minimal lebensfähige Produkte, die freigegeben werden können, schnell, raffiniert, nach Kunden-feedback, und relaunched in den Marktplatz — die Markenzeichen der agilen Entwicklung. Und die anschließende Finanzierung basiert auf, wie diese Produkte in den Markt.”