Molti dirigenti, manager e professionisti che vogliono unire l’agile movimento, considerato il favorito un approccio allo sviluppo del software, nonché di sviluppo prodotto complessivo. Allo stesso tempo, agile non può solo essere spinta su di organizzazione, con l’aspettativa di una notte, collaborativo risultati. Le persone che partecipano agile squadre devono essere pronti e motivati per ottenere un buon flusso di lavoro.
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Questo è il takeaway chiave da uno studio di ricerca pubblicato dalla società di consulenza McKinsey e Company, in collaborazione con Scrum.org, che ha individuato i comuni caratteristiche di successo agile squadre. Il rapporto, scritto da Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Jesper Ludolph, e Abby Yip tutti con McKinsey, e Dave Ovest di Scrum.org, trova ci sono ideali, tratti di personalità e i valori del lavoro che separa i vincitori dai ritardatari:
Pensano come interferenti endocrini, in lotta per lo status quo. Per cominciare, agile sostenitori bisogno di essere pronti per lo capovolge processo esistenti e modi di pensare. “Il che significa che deve avere o sviluppare una vena imprenditoriale o essere disposti a provare cose diverse,” Aghina e il suo co-autori scrivono. “Agile team di prosperare su come affrontare lo status quo e scartando la tradizione, nel perseguimento di una visione. Fiorire da stiramento o ridefinire i vincoli esistenti e piegando le regole e le tradizioni quando necessario”.
Sono gradevole e semplice. Agile sostenitori hanno alti livelli di gradevolezza, Aghina e la sua squadra di ricerca. Questo non è solo accettando ciecamente senza pensare, ma di essere aperti alla sperimentazione di nuove idee. “La maggior parte delle culture insegnare e rafforzare una cultura della concorrenza, ma siamo sempre di più vedendo altri modi per costruire una ad alte prestazioni, organizzazione agile.” Un’altra caratteristica positiva è la linearità, o “essere aperto e onesto con i punti di vista, pur essendo abbastanza coraggioso educatamente sentire la propria voce in conflitto con la squadra.”
Essi sono in grado di gestire l’ambiguità. Agile sostenitori hanno una acuta capacità di gestire l’ambiguità, che li aiuta a “concentrarsi sui loro obiettivi e priorità pochi elementi per iniziare, invece di investire una notevole quantità di tempo per capire a fondo ogni singolo dettaglio e di rischio, e il tentativo di incorporare questi in piano”.
Sono vicino-vicino, per il cliente. Questo permette agile squadre per trovare le soluzioni più economiche, portare soluzioni collettive a carico di problemi e di prodotti, e aggiungere il tocco umano di interazioni.
Sono auto-diretto. Auto-direzione valori entro l’apertura al cambiamento sono altamente valutato le qualità per agile proponenti. Questo richiede tempo per nutrire, i ricercatori attenzione. “Semplicemente di dire a qualcuno che dovrebbero essere auto-organizzazione e di potere non significa che essi saranno. Auto-organizzazione richiede esperienza di una guida e di maturità che è solo guadagnato nel corso del tempo.” Nel lungo periodo, avendo self-directed team aiuta a ottenere la scalabilità, consente di velocizzare il processo decisionale, e promuove un lavoro di qualità superiore.
Prendono l’orgoglio nel prodotto finale. Per il team “agili”, “orgoglio nel prodotto (il risultato) è superiore di orgoglio per il lavoro (il processo). Essere orgogliosi significa molto di più che essere soddisfatto del lavoro; significa, inoltre, che vogliono essere associati con il prodotto e l’acquisizione della proprietà dei suoi valori e dei contributi.” Anche questo aumenta l’innovazione.
Successo agile team di riunire una serie di competenze. Aghina e la sua squadra di stato. Questo include non solo la competenza tecnica, ma anche “persone che hanno il diritto di personalità, comportamenti e dei valori per l’agilità, sia innata o attraverso opportune attività di coaching e di sviluppo.”
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